Основные понятия, показатели и этапы освоения месторождений твердых полезных ископаемых [1]
Возможности, пропущенные традиционным подходом
|
| 8.5.4. Возможности, пропущенные традиционным подходом.
Эти традиционные методы пропускают несколько источников потенциального сокращения себестоимости. • Вклад большинства работников: Традиционно, управляющая группа — начальники производства, контролеры и инженеры — развивают стратегию сокращения себестоимости, которая после этого представляется всем работникам. Рабочие, в свою очередь, должны выполнять намеченные действия. Такой подход отключает рабочих из программы сокращения себестоимости. Эта группа людей является намного большей, чем технический персонал компании и имеет большее знание индивидуальных возможностей повышения производительности с меньшим количеством затрат. В традиционных программах, эта информация теряется даже в хорошо управляемых организациях командного стиля, когда имеется много возможностей усовершенствования, но происходят задержки между временем, когда рабочий замечает кое-что неправильное и временем, когда он или она получают одобрение для исправления или улучшения ситуации. Поскольку рабочие видят и отвечают на различные воздействия быстрее, чем менеджеры и инженеры, то они находятся в превосходной позиции, чтобы идентифицировать бесчисленные относительно маленькие возможности улучшения производства. Индивидуально, эти возможности могут быть маленькими, но предпринятые вместе они могут быть существенны, и, возможно, это единственный и самый большой источник уменьшения затрат. Эта ситуация может быть изображена, как показано на рис. 8.1. График (a) показывает успешное выполнение снижения затрат имеющейся группой управления. Действия имеют тенденцию быть относительно большими по масштабу и малыми по количеству. Из-за этого, существует значительный риск, связанный с любой индивидуальной деятельностью, но выгода от успешного выполнения является большой. График (b) показывает успешное выполнение действий по сокращению себестоимости рабочей силой — много действий, каждое маленькое по масштабу, но кумулятивно они представляют существенное снижение себестоимости. Это различие указывает на возможности в развитии методов сокращения себестоимости, менеджеры могут использовать и большой, и маленький масштаб одновременно. Фактически, это часто имеется в виду, когда разрабатываются программы сокращения себестоимости. Однако, в большинстве ситуаций вторая возможность терпит неудачу. Это происходит из-за потребности менеджеров управлять программой, как было сказано выше. Организаторское желание планировать каждое сокращение себестоимости и фиксировать его в бюджете или прогнозе уменьшает его важность на месте сокращения себестоимости, где индивидуум идентифицирует каждую возможность и немедленно использует ее в своих интересах. • Предотвращение кризисной атмосферы 199 Поскольку большинство программ сокращения себестоимости имеют ограниченную продолжительность, то изменения во внешней окружающей среде (обычно, уменьшение цены изделий фирмы), вызывают атмосферу кризиса в компании. Характеристики кризисной атмосферы известны и включают в себя: • моральные потери, которые приводят к снижению производительности; • нежелание оставлять удобные методы, чтобы осваивать новые, более опасные; • потеря лучших служащих, которые чувствуют лучшие возможности в другом месте; и • напряженность и конфликт в отношениях между организацией и вышестоящей фирмой. Некоторые фирмы реагируют на кризис, осуществляя определенные программы типа контроля за потерями, или более качественного управления. Они обычно получают рекомендации от консультационных компаний. Когда кризис пройдет, рекомендации часто забываются, т.к. ресурсы, которые они требуют, переориентируются на прежнее направление. Когда появляется следующий кризис, происходят два события: • организация снова хочет осуществить антикризисную программу, и • выбирается новая программа, потому что ее предшественница, будучи фактически уничтоженной, не предотвратила появления второго кризиса. Эта ситуация обычно характеризуется высоким цинизмом служащих и враждебностью к любой программе. Важно обратить внимание, что неудача не заложена непосредственно в каких-то программах. Методы типа контроля потерь привели к огромным усовершенствованиям фирм, которые обеспечили им организаторское внимание и поддержку. жүктеу/скачать Достарыңызбен бөлісу:
|