Академия государственного управления при президенте республики казахстан

345
Список использованной литературы
1  Ибрагимов Х. Ю. Административное право. Алматы. Данекер, 2000.
2  Сагиндыкова  А.  Н.  Конституционное  право  Республики  Казахстан:  Курс  лекций.  –
Алматы: Былым, 1999.
3  Административное право: Учебни / Под.ред. Ю. М. Козлова, Л. Л. Попова. – М.: Юристь, 
1999.
4  Административное право: Учебник / Под ред. А. П. Коренева. М, 1986.
5  Манохин В. М., Адушкин Ю. С., Багишаев З. А. Российское административное право: 
Учебник. – М.: Юристь. 1996. 
6  Матузов Н. И. Теория государства и права. Курс лекций. 2001.
7  Карташов В. Н. Юридическая практика // Теория государства и права. Курс лекций. 2002.
8  Байтин М. И. Сущность и типы государства // Теория государства и права. Курс лекций. 
2001.
9  Доклад  Н.  А.  Назарбаева  на  торжественном  собрании,  посвященном  5  летию 
независимости РК.. «Казахстанская Правда» от 17 декабря 1997 года).
10 Теория государства и права. Курс лекций под редакцией профессора М. Н. Марченко.2003.

346
 
 
 
Нурбаев  М. Д., 
магистрант  Казахского  гуманитарно-
юридического  университета
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ  БЮДЖЕТИРОВАНИЕ 
В  УПРАВЛЕНИИ  ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ  КОМПАНИИ
В  научной  литературе  приводятся  самые  различные  определения  понятий  «бюджет», 
«бюджетирование».  По  определению  Британского  института  финансовых  менеджеров, 
«бюджет – это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный 
для  определенного  периода  времени,  в  котором  обычно  показаны  предстоящие  поступления 
и  (или)  расходы  данного  периода,  и  капитал,  который  необходимо  использовать  для 
достижения  поставленных  целей»  [1].
Таким  образом,  бюджетирование  –  это  процесс  подготовки,  организации  и  контроля 
бюджетов  с  целью  разработки  и  принятия  оптимальных  управленческих  решений.  Бюджет 
представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении 
стратегические  и  тактические  цели  ее  деятельности  и  мероприятия  по  их  достижению. 
Наиболее  важными  требованиями  к  бюджетам  являются:  соответствие  целям  и  задачам 
финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, 
корректность,  согласованность,  оперативность  и  функциональность. 
Сегодня  сложно  представить  себе  динамично  развивающееся  предприятие,  которое 
не  использует  в  своей  работе  бюджетирование  как  инструмент  поддержки  принятия 
управленческих  решений.  Внедрение  системы  бюджетирования  позволяет  значительно 
улучшить  качество  процесса  управления.
Бюджетирование  предназначено  для  регулирования  и  регламентирования  деятельности 
участников бюджетного процесса при планировании, анализе и контроле исполнения бюджета 
в  компании.  В  целях  определения  общих  принципов  бюджетной  политики  в  компании 
устанавливают  нормативную  базу,  основы  бюджетного  процесса,  основания  возникновения 
и  виды  ответственности  для  участников  бюджетного  процесса.  Может  разрабатываться 
соответствующее  положение,  которое  устанавливает  состав  данных,  необходимых  для 
формирования бюджета, порядок их предоставления, принципы учета и обработки плановой 
и  отчетной  информации,  а  также  права  и  обязанности  участников  бюджетного  процесса. 
Положение является внутренним нормативным документом, регламентирующим деятельность 
всех  участников  бюджетного  процесса  компании.  Разделы  положения  обязательны  для 
исполнения  всеми  участниками  бюджетного  процесса.[2]
Кто-то их любит, кто-то не выносит, но у каждого есть свое мнение по поводу бюджетов. 
Генеральный  директор  испытывает  теплые  чувства  при  виде  значения  прогнозной  прибыли 
на  конец  года.  Но  ему,  возможно,  не  дает  покоя  мысль  о  том,  достаточно  ли  надежны 
оценки,  лежащие  в  основе  этого  прогноза,  и  сможет  ли  компания  оперативно  реагировать 
на  конъюнктурные  изменения.  Финансовый  директор  любит  бюджеты  за  то,  что  они 
ему  дают  возможность  связать  производственных  менеджеров  жесткими  обязательствами 
соглашения  с  заданными  результатами  работы  (материальные  стимулы  помогают  добиться 
жестких  целевых  показателей).  Но  он  также  знает,  что  составление  бюджетов  отнимает 
слишком  много  времени  и  при  этом  не  имеет  отношения  к  процессу  создания  стоимости. 
Производственному  менеджеру  бюджеты  позволяют  узнать  «положение  вещей».  Но  он 
обеспокоен  количеством  потраченного  впустую  времени  и,  что  еще  важнее,  тем,  что 
соглашение  с  заданными  результатами  работы  парализует  его  инициативу  в  принятии 
решений  и  заставляет  «рисовать»  нужные  показатели,  вместо  того  чтобы  стимулировать 
решительные  действия  и  способствовать  закреплению  высоких  этических  норм  составления 
отчетности  для  руководства. 
Хотя  такое  неоднозначное  восприятие  бюджетирования  существует  уже  десятки  лет,  в 
последнее время баланс мнений решительно изменился в сторону оценки «очень недовольны». 
Даже  в  кругах  специалистов  по  финансовому  менеджменту  девять  из  десяти  финансистов 

347
выражают  свое  недовольство,  называя  процесс  бюджетирования  слишком  ненадежным  и 
обременительным.
Согласно  опубликованной  статье  в  журнале  Fortune,  порядка  70%  компаний, 
изученных  в  ходе  исследования,  плохо  справляются  с  реализацией  стратегии.  Это 
серьезный  диагноз  для  системы  бюджетирования  в  плане  ее  возможностей  управления 
результатами  деятельности.  Выяснилось,  что  большинство  компаний  сотрудники  озабочены 
исключительно  наращиванием  собственного  дохода,  бюджетные  процедуры  не  отличаются 
последовательностью,  система  принятия  решений  жестко  централизована,  регламентация 
труда  почти  практически  отсутствует,  при  этом  управляющие  работники  требуют  ответов 
не  на  те  вопросы.  Неудивительно,  что  финансовые  директора  считают  преобразование 
процесса бюджетирования своей первоочередной задачей. Попробуем разобраться в том, чем 
же вызвано столь бурное недовольство, но для начала следует определить, что мы понимаем 
под  термином  «бюджетирование».
Один  из  последних  учебников  по  управленческому  учету  определяет  бюджет  как 
«количественное выражение денежных поступлений и расходов, которое позволяет определить 
степень  соответствия  финансового  плана  организационным  целям».  Но  такой  план  есть 
результат  довольно  длительного  процесса.  Мы  использовали  более  широкое  определение 
этого  термина,  понимая  под  бюджетированием  не  столько  сам  процесс  составления 
финансового  плана,  сколько  процесс  управления  результатами  деятельности,  состоящий  из 
стадии  создания  и  стадии  исполнения  этого  самого  плана.  Таким  образом,  используя  далее 
термин «бюджетирование», мы имеем в виду процесс управления результатами деятельности 
в  целом.  Он  включает  в  себя  постановку  задач,  согласование  размера  вознаграждения, 
разработку плана действий и определение необходимого количества ресурсов на год вперед, 
а  также  процедуры  оценки  и  контроля  исполнения  оговоренных  условий. 
Почему бюджетирование вызывает столь сильное недовольство руководителей? Основных 
причин  три: 
 
– бюджетирование  –  процесс  обременительный  и  дорогостоящий;
 
– бюджетирование  малопригодно  в  условиях  современной  конкурентной  среды  и  более 
не  соответствует  ни  нуждам  руководителей,  ни  потребностям  операционных  менеджеров;
 
– масштабы  манипулирования  цифрами  отчетности  достигли  неприемлемого  уровня.
Эти  проблемы  возникли  не  в  один  день.  Бюджетирование  –  больное  место  многих 
предприятий  уже  на  протяжении  многих  десятков  лет,  просто  компании  в  большинстве 
своем  замалчивали  эти  проблемы  и  старались  их  не  замечать.  Однако  стремительные 
изменения  в  конкурентной  среде  в  1990-е  годы  и  корпоративные  скандалы  2001-2002  годов 
вскрыли  эти  проблемы  и  представили  их  на  всеобщее  обозрение  [3].
Кроме  того,  можно  выделить  и  другие  минусы  традиционного  бюджетирования:  не 
способствует  созданию  стоимости,  основное  внимание  уделяет  затратам,  а  не  выходным 
результатам,  не  выделяет  и  не  изучает  те  особенности  продукции  и  потребителей,  наличие 
которых  вызывало  отклонения  (план-факт),  не  способствует  постоянному  повышению 
качества  процессов,  не  увязывает  бюджетный  процесс  с  экономической  стоимостью  и 
стратегией  компании  и  т.д. 
В настоящее время применение традиционных методов управления предприятием не во всех 
случаях  обеспечивает  возможности  принимать  стратегически  верные  решения.  Необходимы 
новые  подходы,  которые  смогли  бы  обеспечить  успех  как  сейчас,  так  и  в  будущем.  Одним 
из  таких  подходов  является  процессно-ориентированный  подход  к  управлению.
Планирование 
изменения 
стоимости 
на 
основе 
процессно-ориентированного 
бюджетирования  и  учете  особенностей  продуктов  и  услуг  может  точно  указать  путь  к 
созданию стоимости. Когда организации пытаются создавать стоимость, они должны изучить 
факторы,  которые  помогут  им  в  достижении  этой  цели.  Ниже  описываются  принципы 
создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации. 
Достижения  совершенства  путем  устранения  потерь.  Для  стимулирования  создания 
стоимости  организация  должна  сосредоточить  свои  усилия  на  устранение  потерь  (видов 
деятельности,  не  создающих  добавленной  стоимости).  Ей  нужна  такая  система  бюджетного 
планирования  и  составления  отчетности,  которая  поможет  определить  и  четко  выделить 
размеры  потерь  в  организации. 

348
Вопрос о реальности полного недопущения потерь спорный, однако, лучше предоставить 
возможность  вести  этот  спор  философам,  так  как  при  такой  постановке  вопроса  не 
учитывается  очень  важная  мысль:  каждая  организация  сможет  увеличить  свою  норму 
прибыли,  если  сделает  наличие  у  нее  потерь  очевидным.  Только  после  этого  можно 
планировать  мероприятия  по  сокращению  таких  затрат.  Рынок  и/или  организационная 
стратегия  диктуют,  что  потери  необходимо  искоренять.
Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, 
чтобы  пометить  каким-либо  образом  такие  виды  деятельности.  Такая  маркировка  позволит 
руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости 
виды  деятельности  в  рамках  определенного  бизнес-процесса,  отдела  или  функции.  Это 
позволит  группам  специалистов  по  совершенствованию  бизнес-процессов  сконцентрировать 
свое внимание на вопросах, почему организация несет не создающие добавленной стоимости 
затраты,  и  что  можно  сделать,  чтобы  от  них  избавиться. 
Многие  компании  предпочитают  вводить  дополнительные  уровни,  вместо  того  чтобы 
просто разделить виды деятельности на создающие и не создающие добавленную стоимость. 
Для  обеспечения  прозрачности  можно  использовать  и  другие  характеристики,  такие  как, 
например:
 
– высокая,  средняя  и  низкая  добавленная  стоимость;
 
– создающие  добавленную  стоимость,  не  создающие  добавленной  стоимости  и 
поддерживающие  хозяйственную  деятельность;
 
– критичные  или  некритичные  для  обеспечения  выполнения  миссии  организации;
 
– первичные  и  вторичные.
Такая  маркировка  придает  больше  веса  задаче  обеспечения  прозрачности  в  целях 
последующего  совершенствования,  а  не  в  целях  критики  работы  отдельных  работников. 
Часто  бывает  так,  что  нарушения  имеются  в  самом  процессе,  а  не  у  работника. 
Каждый работник должен понимать, каким образом можно снизить или устранить потери. 
Руководства  может  иметь  разумный  план  действий  по  устранению  потерь,  но  если  этот 
план не будет доведен до работников и в нем не будет подчеркнуто, что такой план служит 
интересам  всех  членов  организации,  то  даже  самый  лучший  план  не  будет  реализован.
Задача  создания  стоимости  требует  поиска  путей  уменьшения  рабочей  нагрузки  без 
снижения качества конечного результата. Этого можно добиться путем корректировки уровня 
обслуживания  или  уменьшения  количества  выполнения  отдельных  элементов.  Например, 
организация может сократить число расшифровок по каждому процессу закрытия отчетного 
периода,  или  сократить  количество  отчетных  периодов  в  году,  по  результатам  которых 
готовиться  финансовая  отчетность.  Кроме  того,  организация  может  сократить  количество 
бюджетов,  которые  она  разрабатывает  каждый  год.  Если  в  организации  разрабатывается 
5-летний  стратегический  бюджет,  годовой  операционный  бюджет  и  корректировочный 
годовой  бюджет  в  середине  года,  и,  таким  образом,  сэкономить  и  время  работников,  и 
средства, связанные с затратами на подготовку и распространение еще одного вида бюджета. 
Или  же  организация  может    уменьшить  требования  к  бюджету  или  усовершенствовать 
процесс  так,  чтобы  на  подготовку  бюджета  тратилось  меньше  усилий. 
Ключом  к  успешному  решению  задачи  по  снижению  рабочей  нагрузки  служит  глубокое 
понимание  требований,  предъявляемых  потребителями  к  конечному  продукту.  Это  больше, 
чем  просто  знать,  чего  хотят  потребители  (как  внутренние,  так  и  внешние).  Это  также 
означает  понимание  сути  самой  потребности  в  конкретном  продукте  и  его  предполагаемом 
использовании.
Для  того  чтобы  в  условиях  сегодняшнего  рынка  суметь  создать  стоимость,  организация 
должна  изменить  свой  подход  к  планированию  и  перейти  от  бюджетного  планирования 
на  основе  переменных  и  постоянных  издержек  к  бюджетному  планированию,  нацеленному 
на  создание  стоимости.  Частично  проблемы  с  постоянными  и  переменными  издержками 
связаны  с  самим  словом  «постоянные».  Когда  кто-либо  относит  какие-либо  расходы  к 
категории  постоянных  издержек,  возникает  убеждение,  что  с  такими  расходами  ничего 
уже  нельзя  сделать.  По  определению,  постоянные  расходы  –  это  такие  расходы,  которые  не 
подлежат  изменению.

349
Вместо  того  чтобы  размышлять  над  чем-то,  что  нельзя  изменить,  руководство  должно 
сконцентрировать  свое  внимание  на  используемых  и  неиспользуемых  функциональных 
возможностях.  Пример  1  иллюстрирует  данную  точку  зрения  на  функциональные 
возможности.
Пример  1.  Учет  постоянных  издержек  стоит  компании  MuchoPlasticбольших  денег. 
Компания  MuchoPlastic,  Inc.  занимается  выпуском  кредитных  карт  и  может  изготовить  1000 
карт  за  одну  рабочую  смену.  Таким  образом,  за  три  смены  она  может  изготовить  3000 
карт.  Представьте,  что  постоянные  затраты  на  изготовление  3000  карт  составляют  3000 
долларов,  или  1  доллар  на  карту  за  три  смены.  В  настоящее  время  компания  работает 
в  две  смены.  Если  компания  работает  только  в  две  смены,  она  изготовит  только  2000 
карт.  В  соответствии  с  традиционным  бухгалтерским  учетом,  руководство  должна  взять 
сумму  в  3000  долларов  и  разделить  ее  на  2000  карт,  изготовленных  за  две  смены,  чтобы 
определить  величину  постоянных  затрат  из  расчета  на  карту,  что  составит  1,5  доллара 
на  карту.  Представим,  что  в  следующем  году  объем  выпуска  сократился  до  1000  карт. 
Бухгалтерия  разделит  постоянные  издержки  в  размере  3000  долларов  на  1000  карт  и 
получит  3  доллар  на  карту.  А  теперь  представьте  себе  выражение  лиц  производственных 
менеджеров,  когда  им  сообщают,  что  себестоимость  выросла  с  1,5  до  3  долларов  за  карту. 
Бухгалтеры  бы  объяснили  этим  менеджерам  такую  перемену  тем,  что  им  необходимо  взять 
полную  сумму  постоянных  издержек  и  поделить  ее  на  планируемый  объем,  с  тем,  чтобы 
рассчитать  затраты  на  единицу  продукции.  Для  бухгалтера  такое  объяснение,  может  быть 
и  будет  звучать  логично.  Однако  для  производственников  такое  объяснение  лишен  смысла. 
Единственное,  что  производственник  или  маркетолог  понимает,  это  то,  что  затраты  на 
тиснение  карт  возросли  с  1,5  до  3  долларов  за  штуку. 
На  пути  к  высокому  качеству  организации  должна  проанализировать  свои  практические 
функциональные  возможности.  К  практическим  функциональным  возможностям  относится 
профилактическое  обслуживание,  модернизация,  время  простоя  во  время  праздников  и 
т.д.  В  примере  1  практические  функциональные  возможности  компании  MuchoPlastic 
основаны  на  трехсменной  пятидневной  рабочей  неделе.  В  других  организациях  может  быть 
установлена  трехсменная  семидневная  рабочая  неделя,  если  это  имеет  смысл.  Тем  не  менее, 
в  этом  примере  предполагается  пятидневная  рабочая  неделя.  Таким  образом,  практическая 
функциональная  возможность  при  пятидневной  трехсменной  рабочей  неделе  заключается  в 
изготовлении  3000  карт,  и  в  этом  случае  3000  долларов  будут  отнесены  и  распределены 
на  изготовление  3000  карт.  При  таком  подходе  получим  затраты,  равные  1  доллар  на  карту 
(3000  долларов  делятся  на  3000  карт),  как  и  показано  в  примере  1.
Если  компания  производит  только  2000  карт  за  1  доллар  за  карту,  то  в  этом  случае 
затраты  составят  только  2000  долларов.  Но  фактически  компания  тратит  3000  долларов, 
и  что  же  ей  делать  с  затратами  в  1000  долларов  –  разницей  между  3000  долларов, 
составляющими  сумму  фактических  постоянных  издержек  и  2000  долларов,  которую  мы 
только  что  рассчитали?  Сумма  1000  долларов  должна  быть  отнесена  на  счет  «Избыточная 
мощность».  Что  произойдет,  когда  компания  начнет  производить  2400  карт  с  затратами  в  1 
доллар на карту при общей сумме затрат в 2400 долларов? Ее избыточные функциональные 
возможности будут составлять 600 долларов (3000 долларов постоянных фактических затрат 
минус  2400  долларов).  Таким  образом,  компания  не  использует  для  получения  выгоды 
функциональные  возможности  на  сумму  в  600  долларов. 
Те,  кого  учили  работать  с  постоянными  и  переменными  издержками,  могут  быстро 
увидеть, что расчет используемых и неиспользуемых функциональных возможностей является 
более  последовательным  способом  анализа  затрат.  В  большинстве  случаев  организациям 
нет  никакой  необходимости  подразделять  затраты  на  постоянные  и  переменные.  В  данном 
случае в MuchoPlastic должны осознать, что они используют только часть своего потенциала 
(работают  только  в  две  смены).  Если  бы  они  работали  на  полную  мощность  (т.е.  в  три 
смены  производили  бы  3000  карт),  то  тогда  они  могли  бы  распределить  свои  издержки  на 
изготовление  3000  карт. 
Когда  избыточные  функциональные  возможности  становятся  очевидными,  руководство 
организации  может  легко  увидеть  проблему  и  принять  более  обоснованное  решение 

350
относительно  того,  что  следует  предпринять  в  отношении  такой  избыточной  мощности. 
Некоторые  бухгалтеры  могут  озаботиться  тем,  как  учитывать  неиспользуемые  финансовые 
функциональные  возможности.  Более  важным  вопросом,  однако,  является  то,  как  управлять 
функциональными  возможностями.  Как  только  этот  вопрос  будет  решен,  бухгалтеры 
смогут  определить  наилучший  способ  отнесения  затрат,  связанных  с  неиспользуемыми 
функциональными  возможностями.
Быстрорастущие  производства  иногда  увеличивают  объемы  выпуска  продукции  на  30-
100%  в  год.  Таким  организациям  в  этом  случае  необходимо  задуматься  о  расширении 
производства. Им потребуются новые работники, больше офисных помещений и компьютеров. 
Им  тоже  нужно  проанализировать  свои  практические  и  неиспользуемые  функциональные 
возможности,  что  поможет  при  планировании  расширения  производства.  Им  необходимо 
учесть,  что  по  мере  того,  как  они  будут  приобретать  дополнительные  функциональные 
возможности,  только  часть  этих  дополнительных  функциональных  возможностей  будет 
использовано  немедленно[4]. 
Таким  образом,  необходимо  понять,  как  будут  меняться  общие  затраты  по  мере 
расширения  производства,  а  также  затраты,  связанные  с  избыточными  и  практическими 
функциональными  возможностями.

жүктеу/скачать 6,12 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: