Пандемия жағдайында кәсіпкерлік үлгілерін талдау

Пандемияның алғашқы салдары жалпы сұраныстың да, ұсыныстың да күрт төмендеуімен байланысты болды. Пандемиямен күресу үшін кәсіпорындардың жаппай жабылуы ұсыныстың төмендеуіне, ал тұтыну мен инвестициялардың төмендеуі сұраныстың төмендеуіне әкелді. Болжау формаларын іздеу пандемияның шағын бизнеске әсерін болжауға мүмкіндік беретін модель мен тәсілді таңдауға негізделген. Шағын бизнестің жалпы проблемасы- кейбір шағын бизнес иелері дағдарысқа дайындалуға тиісті емес болғандықтан қызметін тоқтату қаупі бар. Жеке проблемалар-бірқатар кәсіпкерлердің қызметінде күтпеген шектеулерден аман қалу үшін дағдарысты басқарудың тиісті стратегиялары жоқ.

Дәстүр бойынша, кәсіпкерлікті қолдауға байланысты барлық институттар дағдарыстарға жауап беру стратегиясын ұсынудан гөрі, дағдарыстардың алдын алуға бағытталған. Шағын компаниялар иелерінің дағдарысты басқару стратегиясының болмауына байланысты экономикалық тәуекелдер туралы хабардарлығын арттыру бизнесті жүргізу тәжірибесін жақсартудың бастапқы нүктесі болып табылады[16].

Белгісіздік ұзақ уақытқа созылатындығына келісеміз және пандемияның бизнеске толық әсері ол аяқталғаннан кейін ғана анықталады.

Сондықтан, бүгінгі таңда талап етілмеген алғашқы тұжырым-бұл шағын бизнес үшін пандемияның салдарын зерттеудегі динамиканы зерттеу талабы: дағдарыстың әрбір жаңа ілгерілеуі экономикалық динамиканы белсенді зерттеумен қатар жүруі керек, ал алынған тұжырымдар нәтижелерге байланысты жеке қайта қарау мен түзетулермен бірге жүруі керек.

Сонымен, Дж.Смит пен Ч.Юинг дағдарысты басқару және араласу теорияларына қарсы шығып, шектеулерді, нақтылықты және жергілікті дағдарыстар кезінде модельдерді оларды аяқтау себептері ретінде мұқият тексере алмады. Алайда, көптеген кейінгі жұмыстар осы мәселелерді қарастырады және біз жүйелік тәсілдің рөлі белгісіздіктің мүмкін нәтижелерін түсінуде жеткілікті үлкен деп санаймыз.

Интуитивті түрде, дағдарыс көптеген ұйымдарды өмір сүру үшін күресуге ғана емес, сонымен қатар балама стратегиялық жолдарды іздеуге мәжбүр етеді. Бір жағынан, пандемия шағын бизнеске үлкен қиындықтар туғызса да, екінші жағынан, бұл бизнеске дағдарыстан шығуға мүмкіндік беретін жаңа модельдерді анықтауға мүмкіндік беретін жаңа іздеуді қажет етті. Жалпы, дағдарысты басқарудың жүйелік моделі дағдарысты басқару моделін, дағдарысты басқаруды жоспарлауды, төтенше жағдайларды жоспарлауды және бизнестің үздіксіздігін жоспарлауды қамтиды (Б.Браун, Дж.Спиллан және М.Ху), бұл ірі кәсіпорындардың өмір сүруін арттырады.

Жоғарыда айтылғандарға байланысты, біз бизнестің жүйелік көзқарастар шеңберінде бір кәсіпорын (немесе топ) шеңберінде бизнес-модельдерді таратусыз (кез-келген нысанда) қайта қосу мүмкіндігін қалыптастыру қажет деп болжаймыз.Біздің ойымызша, мұндай «коммутаторды» дағдарыс кезеңінде тұрақты дамуды қамтамасыз ететін жүйелік тәсіл аясында ғана негіздеуге болады. «Ауыстыруды» енгізу идеясы аясында әртүрлі теориялық іргетастарға негізделген екі мүмкіндікті қарастырған жөн:

-дағдарысты басқару теориясы,

-дағдарысқа араласу теориясы.

Дағдарыс- Р.Доэрннің пікірінше, стрессті тудыратын, араласуды қажет ететін және бизнесте өмір сүру мен тұрақтылықты қамтамасыз ету үшін тиісті жоспарлауды қажет ететін күтпеген оқиға. Дағдарысты басқару теориясымен ұсынылған келесі кезеңдерді бөлуге болады[17].:

-дағдарысқа қарсы басқару моделі

-дағдарысқа қарсы басқаруды жоспарлау

-күтпеген жағдайдар болған жағдайда жоспарлау

-бизнестің үздіксіздігін жоспарлау.

Дағдарысты басқару моделіне дағдарыстардың алдын алу, олардың салдарын жұмсарту және қалпына келтіру кіреді.

Дағдарыстың араласу теориясына дағдарыс кезіндегі психикалық тұрақтылықты арттыруға көмектесетін үш модель кіреді:

-өтемақы

-жүйелік-бағытталған модель.

Жүйеге бағытталған модель адамдардың реакциясын болжау үшін әлеуметтік факторларды анықтауға көмектеседі. Кәсіпкерлер дағдарыстың айқын басталуын анықтау, дағдарыстың жағдайлық немесе дамып келе жатқанын білу, тартылған адамдардың пайда болуын түсіну, болашақ осалдықтарды азайту және жауап беру үшін уақыт аралықтарын анықтау үшін өтемақы, стресс-бағдарлау және жүйелік бағытталған модельдерді қолдана алады.

Мұндай зерттеу ішкі факторларды ескеруі керек: дағдарыс кезінде өзгеретін бизнес, коммуникациялар, процестер, мақсаттар мен құндылықтар.

Маңызды мүмкіндіктер мұндай шешімдердегі рөл Д.Форрестор ұсынған жүйелік-динамикалық тәсілді де білдіреді, бірақ ол қазіргі пандемияда толық қолданылмайды. Бұл даму динамикасын ескеру мүмкіндігіне қарамастан экономикалық емес себептерден туындаған дағдарыс кезеңінде бизнес-құрылымдардың өмірлік циклі аясында имитациялық және агенттік модельдеу қажетті базаның жоқтығынан жеткілікті сенімді емес. Ең жарқын мысал екінші толқынның фактісі, бірінші толқын кезінде бірде-бір модельдеу жүйесі болжай алмады, тіпті бірінші толқыннан бірнеше есе үлкен масштабта. Екінші толқынның жалғыз негіздемесі жүз жыл бұрынғы тарихи тәжірибеге сілтемелер болды.

Сонымен қатар, бірқатар зерттеушілер пандемиялық дағдарыс шынайы экономикалық сипатқа ие және оған триггер рөлін береді деген ұстанымдарды қабылдамайды (А.А.Никонова атап өткендей, «вирустық пандемия құрмады, бірақ жүйелік қарама-қайшылықтарды ашты және бизнестің, экономиканың, мемлекет пен қоғамның қарама-қайшылығын күшейтті: негізгі актерлер арасындағы сенімсіздік дағдарысы, жергілікті мақсаттарды іске асыруға деген ішкі ұмтылыс, қоғамда келісімнің болмауы және елдік және жаһандық деңгейде басқарылатын шешімдер үшін жауапкершілік»). Шығындардың қай бөлігін пандемияға жатқызуға болады, ал қайсысы жүйелік факторлардың есебі айтарлықтай ғылыми және практикалық қызығушылық тудырады. А.А.Никонованың айтуынша, вирус ұзақ уақыттан бері дамып келе жатқан жаһандық экономикалық жүйенің траекториясының бұзылуына себеп болды.

Біз А.А.Никоновамен тұжырым жасауға келіспейміз, пандемияны жүйелі зерттеу сөзсіз болуы керек, бірақ пандемияны жүйелік факторларға жатқызудан бас тарту тез әсер етеді. Мұндай тұжырымдар сыртқы ортаның өзгеруіне барынша сезімтал шағын кәсіпорындар тұрғысынан бұдан да дұрыс емес. Г.Б.Клейнердің Ресей ғылымы мен практикасы үшін дамыған жүйелі тәсілді жүйелі тыныштықты бұзушы ретінде ғана емес, пандемия экономикасын толық зерттеу үшін қолдануға болады және қолдану керек. Жүйелі тәсіл болып жатқан оқиғаларға икемді жауап бере отырып, дағдарыс құбылыстарына көп көңіл бөледі. Г.Б.Клейнер экономикасының дағдарыс циклі төрт кезеңді қамтиды[18].:

-дағдарыс аралық кезең

-дағдарыс алды кезең

-дағдарыс кезең

-дағдарыстан кейінгі кезең.

Мұндай цикл аясында тікелей және кері қозғалыстың екі бағыты бар: түзу циклдің бір сатысын екіншісінен кейін дәйекті түрде ауыстырылады, ал кері процесте күтулердің әсер ету бағыттары дәйекті түрде ауыстырылады, ал сатыларды қабылдау дәйекті түрде (ағын ретінде) және күтулердің әсері дискретті болады. Айта кету керек, бұл барлық дағдарысқа қарсы басқарудың маңызды фактісі болып табылады. Бұл фактіні растау- пандемия дағдарысындағы бірінші және екінші толқын кезінде пікірлердің өзгеруі, бұл пандемияның әр жаңа көрінісіне көшу кезіндегі күтулер нақты оқиғалардан кем емес рөл атқарғанын көрсетті. Бұл әсіресе пандемияның экономикалық салдарынан айқын көрінді.

Экономика жүйелі шешімдер тұрғысынан әлеуметтік-экономикалық жүйелердің жиынтығы ретінде қарастырылады, яғни уақыт пен кеңістікте оқшауланған, қоршаған әлемнің салыстырмалы түрде тұрақты және интегралды бөліктері, олар кеңістіктік немесе функционалды белгілері бойынша байқаушыны ерекшелейді. Мұндай көзқарас дағдарыс кезінде экономиканың тұрақты бөліктерін проблемалармен бірлікте анықтауға және шағын бизнестің өмір сүруінің өсуіне арналған құрылымдық өзгерістерге негізделген алгоритм ұсынуға мүмкіндік береді.

Нарықтық турбуленттілігі, тұрақсыз экономикалық жағдай кезеңінде компанияның қызметін талдау және мінез-құлық стратегиясын әзірлеу, қазіргі экономикалық жағдайда дағдарысқа қарсы бағдарламаны әзірлеу, корпоративтік ақпараттық жүйелерде және шешімдерді қолдау жүйелерінде операциялық, тактикалық және стратегиялық жоспарлау модульдерін құру-бұл шағын бизнес үшін өзекті міндеттер және жаңа маңызды жүйелік қасиет ауысу-олар кең мүмкіндіктерге ие болады.

Әдеттегідей, шағын және орта бизнестегі дағдарыстардың жүйелік динамикасының моделіне жеке элементтердің мінез-құлқы мен динамикасы кіреді: қызметкерлер, клиенттер, материалдар, институттар, мемлекеттік реттеу, салық салу, сатып алу конкурстары, иелердің шешімдері, қаржыландыруға қол жетімділік, кәсіпкерлердің жеке дағдарысы, бизнес аллокациясы, бизнес процестер, өнімдер мен қызметтердің ескіруі. Бірақ бизнес-модельдердің динамикасын дәл көрсететін жарияланымдар жоқ. Әрине, бұл стратегиялық жоспарлауда бизнес-модельдер екі онжылдық бұрын танылып, он жыл бұрын маңызды орынға ие болғандығымен байланысты болуы мүмкін.

Сонымен қатар, жүйелік модельдеудің негізгі критерийі-бұл бизнестің өсуі немесе жақында танымал тұрақты өсу. Өсудің болмауы әдетте проблема ретінде қабылданады және мұндай көзқарас пандемия кезінде көптеген модельдерге қауіп төндірді-олар өсу жағдайларын күту кезінде пайдасыз болды.

Жүйенің жаңа элементтері ретінде бизнес-модельдермен жұмыс істейтін және ресурстар емес, олардың арасында ауысу мүмкіндігін ескеретін жүйелік модель қазіргі дағдарыспен айналысатын менеджерлер мен кәсіпкерлер үшін түсіндіру құралы бола алады.

Мұндай шешімдерге дәстүрлі тәсілдердің бірі табиғи өмірлік циклдар мен бизнестің даму заңдылықтары арасындағы ұқсастықтарға негізделген: Л.Грейнер ойлау мектебін өзінің бес сатылы эволюция моделімен және ұйымдастырушылық өсу төңкерістерімен бастады. Бұл тәсілдің жалпы ұстанымы-бизнес ұқсас кезеңдерден өтуі керек, шығармашылық, басқару, өкілдік ету, үйлестіру және ынтымақтастық, олардың өсуі мен қартаюы кезінде ұқсас проблемалармен анықталады. Тәсілдің басты кемшілігі-егер бизнес біртекті ресурсқа бағытталған болса, осы принциптердің қолданылуы мүмкін.

Жүйелік модельді құру үшін (әрі қарай стратегиялық матрицаны қалыптастыру және сценарийлік талдауды орындау) келесі сұрақтарға жауап беру керек[19].:

-бизнестің баламалы түрлерін анықтау үшін не істелді?

-қандай бизнес модельдер осы бизнеске салыстырғанда жоғары бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз етеді?

-дағдарыс кезінде қандай стратегиялар болуы мүмкін?

-егер бар болса, дағдарысқа қарсы жоспардың негізіне не қаланды?

-бизнесте ұзақ мерзімді қолдауға ықпал ететін іс-әрекеттерді жоспарлау мүмкін бе?

Жоғарыда айталғандардың бәрі, әрине, двағдарыс кезеңдеріне қатысты. Жұмыспен қамту үшін шағын және орта бизнес иелері ұсынатын мүмкіндіктер кәсіпкерлер дағдарысқа қарсы басқару стратегиясын әзірлеуі және пысықтауы тиіс, олар бизнес жұмысындағы төленбеген үзілістен кейін ағымдағы операцияларды жылдам қалпына келтіруге мүмкіндік береді.

Бірақ дағдарыс аяқталғаннан кейін және ол «шынайы экономикалық құндылық қайтадан бизнестің сәттілігінің түпкілікті төрешісіне айналады» (М.Портер). Содан кейін жүйелік талдауға «ауыстыру» модельдерін қосу қажет болады. Бизнес ең алдымен, шағын бизнес пайда болатын ортаға қайтадан жауап беруге мәжбүр болады, дағдарыс кезінде жай ғана өшірілген бизнес, қосылған кезде арналарды қайта конфигурациялауды қажет етеді, өйткені цифрландырудың кері кетуі екіталай және дағдарыс кезінде жасалатын серпіліс көп жағдайда күшейеді. Сондықтан біз жүйелі тәсіл аясында ұсынған нақтылау пандемиядан кейін де талап етіледі.