Ғылыми журнал 1996 жылдың қарашасынан бастап екі айда бір рет шығады
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010
жүктеу/скачать 5,72 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010
- Оңтүстік Қазақстан облысы тамақ өнеркәсібі өндірісін диверсификациялау үрдісін бәсекелестік нарықта жетілдіру стратегиясы Негізгі
- А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 К.Н.БАЖИРОВ
- Б.А.МАРХАЕВА доктор экономических наук, и.о. профессор ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИНДУСТРИАЛЬНО-ИННОВАЦИОННОГО
- This article examines the technique for forming the strategy of innovative development of an
- А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 Бажиров К.Н., Мархаева Б.А.
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 Тұрысбекова Г.К. Оңтүстік Қазақстан облысы тамақ өнеркәсібі өндірісін диверсификациялау...
Сол кезде ғана облыстағы ірі кәсіпорындар өзінің атын шығару және өз брэндін қорғау жұмыстарын жүргізе алады. Ол
үшін, облыстағы тамақ өнеркәсібі кәсіпорындарындағы диверсификациялауды жетілдіруде қосылуы немесе бірігу арқылы жаңа кәсіпорын құру және осы кәсіпорын негізінде диверсификациялау стратегиясын жүзеге асыру қажет. Қосылу арқылы диверсификациялау жұмыстарын жүргізу өз стратегиясын қысқа уақытта орындауға және жаңа нарыққа шығу шығындарын азайтуға мүмкіншілік береді. Мұндай кәсіпорындардың қызмет ету кепілі ретінде жергілікті табиғи жағдайларды (жергілікті ауыл шаруашылық өнімдері, табиғи материалдар), тұтынушылар қажеттілігін және дәстүрлі мамандануды атап өтсе болады. Олар аз капитал жұмсау арқылы жергілікті табиғи шикізат көзін пайдалану арқылы көптеген тауарлар мен қызметтерді өндіруді дамытса болады. Біздің пікірімізше, облыста көкөніс пен жеміс-жидек өнімдерін өндіру мен дайын өнім шығаруды тігінен диверсификациялау бағытын дамыта отырып, осы салада кластер құруға үлкен әлеует бар. Мұны «Принер-5» ЖШС, «ЭкоПродуктГруп» АҚ мен «Принир - 2004» ЖШС арқылы диверсификацияның бірігу стратегиясы негізінде жүргізу қажет. Түлкібас, Сайрам, Төлеби аудандарының географиялық жақын орналасуы бұл кәсіпорындардың бірігуіне және көкөніс пен жеміс-жидек өнімдерін өндіру осы аудандарда табиғи жағынан өте қолайлығы тиімділікті жоғарылатады. Бұл осы салада әлемдік нарыққа шығуға үлкен мүмкіншілік тудырады. Сонымен бірге, бұл кәсіпорындар, қосымша қант қызылшасын өндіруді дамытса болады. Ол өз кезегінде отандағы қант өндіруге өз үлесін қосар еді. Осыған орай, 2-ші кестеде, жүргізілген зерттеулер негізінде, Оңтүстік Қазақстан облысы тамақ өнеркәсібі өндірісін диверсификациялау үрдісін экономиканың жаһандану барысында кәсіпорындардың тиімді қызмет етуінен басқа, нарықтағы тұрақсыздық пен жасырын жағдайлардан сақтандыруды және тұрақты қаржылық түсімді қамтамасыздандырып отыруға мүмкіндік беретін жетілдіру стратегиясын ұсынып отырмыз. Бұл стратегияны іске асыру нәтижесінде облыстағы тамақ өнеркәсібі кәсіпорындарының өндіретін өнім түрлерін көбейту мүмкіндіктері артады. Облыстың Сарыағаш, Түркістан, Жетісай аудандарында да көкөніс пен жеміс-жидек өнімдерін өндіру көлемі жоғары, сондықтан осы аудандарда дайын өнім алу мәселесін жолға қою қажет. Ал, сүт өнімдерін өндіруге келсек, бұл жерде саланы дамыту өте күрделі, әрі табысы төмен нарық сегменті болып табылады. Сонымен қатар, шикізатқа байланысты да мәселелер көп, себебі ол маусымдық сипатқа ие. Сүт зауыттарын сатып алу үлкен инвестициялық салымдарды қажет етеді. Сондықтан, бұл мәселені шешуде ең бірінші облыста мал шаруашылығын
337
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 Тұрысбекова Г.К. Оңтүстік Қазақстан облысы тамақ өнеркәсібі өндірісін диверсификациялау...
дамыту керек, сонда ғана сапалы сүт және ет өнімдерін өндіруге үлкен мүмкіндік бар. Сайрам ауданында орналасқан «Сайрам сүт» ЖШС Түлкібас, Сайрам, Төлеби аудандарындағы сүт өндіруші кәсіпорындармен бірлесе отырып қызметін жалғастырса шикізат тапшылығы мәселесін жолға қояр еді және өзінің өнім түрлеріне қымыз және оны терең өңдеудегі өнім түрлерін өндіруді жаңа бренд ретінде қарастырған жөн.
Көкөніс пен жеміс-жидек өнімдері Кластер түрінде Түлкібас, Сайрам, Төлеби аудандарында географиялық жақын орналасуы негізінде Принер-5» ЖШС, «ЭкоПродуктГруп» АҚ және «Принир - 2004» ЖШС-нің әріптестігін қалыптастыру Отандық нарықтан әлемдік нарыққа ену Қосылу арқылы жаңа кәсіпорын құру
Сарыағаш, Түркістан, Жетісай аудандарындағы маманданған шағын кәсіпорындардың қосылуы негізінде жаңа кәсіпорындар құру Аймақтық нарықтан отандық нарыққа ену Сүт өнімдері Қосылу арқылы жаңа кәсіпорын құру Түлкібас, Сайрам, Төлеби аудандарындағы мал шаруашылығы саласының кәсіпорындарын «Сайрам сүт» ЖШС-мен біріктіру Аймақтық нарықтан отандық нарыққа ену Бәйдібек, Түркістан, Отырар аудандарындағы мал шаруашылығы саласының кәсіпорындарын «Шымкент сүт» ЖШС-мен біріктіру Аймақтық нарықтан отандық нарыққа ену Өсімдік майы өнімі Кластер түрінде «Шымкент май» АҚ, «Арай» ЖШС мен «Қайнар май» ЖШС-нің әріптестігін қалыптастыру Отандық нарықтан әлемдік нарыққа ену Ет және
шұжық өнімдері Қосылу арқылы жаңа кәсіпорын құру 1. Мал шаруашылығы саласының кәсіпорындарымен «Шымкент сүт» ЖШС, «Сайрам сүт» ЖШС-нің бірігуі негізінде ет және шұжық өнімдерін өндіруді жолға қою; 2. «Шымкент май» АҚ, «Арай» ЖШС, «Қайнар май» ЖШС негізгі май өнімдерін шығарудан кейінгі өнім қалдықтарын шығаратын мал азықтарын пайдаланып мал шаруашылығын дамыту және ет пен шұжық өнімдерін өндіруді жолға қою; 3. Облыстағы мал шаруашылығы саласының жетекші кәсіпорындарын облыстағы ет және шұжық өнімін өндіруші шағын кәсіпорындармен біріктіру Аймақтық нарықты кеңейту Қант өнімі Қосылу арқылы жаңа кәсіпорын құру 1. Принер-5» ЖШС, «ЭкоПродуктГруп» АҚ және «Принир - 2004» ЖШС табиғи- географиялық орналасуына байланысты қант өнімін өндіруге мүмкіншілігі бар; 2. Осы кәсіпорындарды Түлкібас, Сайрам, Төлеби аудандарындағы шағын кәсіпорындармен біріктіру Аймақтық нарықты кеңейту
338
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 Тұрысбекова Г.К. Оңтүстік Қазақстан облысы тамақ өнеркәсібі өндірісін диверсификациялау...
Шымкент қаласында орналасқан «Шымкент сүт» ЖШС қызметін Бәйдібек, Түркістан, Отырар аудандарындағы кәсіпорындармен бірігу арқылы жүргізгені тиімді, сонымен бірге, өнім түрлеріне шұбат [6] және оны терең өңдеудегі өнім түрлерін меңгергені дұрыс. Біз ұсынып отырған бағытта жүргізілетін диверсификациялау облыста жаңа сауылған сүтпен қамтамасыз етуге, әсіресе оның сапасын арттыруға және өнімнің қауіпсіздігін қамтамасыз етуге мүмкіндік берер еді. Қорытындылай келе, диверсификация стратегиясын бөлу ерекшелігі ретінде кәсіпорынның қызмет ету деңгейі мен көлемін немесе оның нарықтық қызмет ету аясын анықтадық. Яғни, олардың аймақтық, отандық және басқа елдердің нарығына шығуы. Соған сәйкес келесі диверсификация түрлерін бөліп қарастырамыз: аудандық деңгейдегі диверсификацияда шағын кәсіпорындар, тұтыну кооперациясы кәсіпорындары, аудандық және қалалық азық-түлік кәсіпорындарының диверсификациясы қарастырылады. Бұл кәсіпорындар жергілікті ауыл шаруашылық шикізатын өңдеу арқылы диверсификацияны дамытады және мұнда шикізат көзі мен өнімді тұтынушыларға жақын орналасу арқылы бұл кәсіпорындар негізгі бәсекелестік артықшылыққа ие болады. Диверсификацияның екінші түрі – бұл өнімді терең өңдеуден өткізу арқылы дайын өнімнің қосымша жоғары құнына ие
болуға мүмкіндік беретін диверсификация. Мұндай диверсификация тиімді болады, егер де оны жүзеге асыратын кәсіпорындар көлемі жағынан ірі болса және қаржылық қор жағынан тұрақты болса немесе олар ірі интеграциялық құрылымдар ретінде қызмет етуіне болады. Сонымен бірге, тамақ өнеркәсібінің орта және шағын кәсіпорындары диверсификация стратегиясын қолдану арқылы келесі бәсекелестік артықшықтарға ие болатыны анықталды: өнім номенклатурасы мен ассортиментін кеңейту арқылы мақсатты нарық тұтынушыларының қажеттілігін толық қанағаттандырады, тұтынушылар мен шикізат көзіне жақын орналасқан, нарықтағы сұраныс пен тұтынушы талғамының өзгерісіне тез икемделеді. Бұл кәсіпорындардың диверсификация стратегиясын қолдану арқылы өзгермелі нарықтық ортада өмір сүруіне және өсуіне мүмкіндік беретіндігін көрсетеді.
ӘДЕБИЕТТЕР 1.
Хоанг М.Ч. Об алгоритмах решения класса задач максимизации эффективности функционирования сложных систем. "Теория и практика моделирования социально-экономических процессов." - Л.: ЛИ-ЭИ, 1997. 2.
Цветков В. Вертикальная интеграция и ФПГ //Экономист. - 2002.-№3. 3.
Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков /Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1997. 4.
Майкл Е. Портер // http://www.valex.net/articles/str.html
5.
Скугорев Н.С. Перспективы производства сахарной свеклы и сахара в Казахстане //Пищевая и перерабатывающая промышленность Казахстана. - 2008. - № 1. - С. 13-17. 6.
промышленность Казахстана. - 2008. - № 1. - С. 36-37. 339
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010
докторант PhD МКТУ им. А.Ясави
Б.А.МАРХАЕВА доктор экономических наук, и.о. профессор
РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Мақалада сыртқы ортаны сараптау, инновациалық белсенділікті зерттеу және инновациялық потенциалды бағалау негізінде өнеркәсіптік кәсіпорынның индустриалды-инновациялық даму стратегиясының қалыптасуындағы теориялық-әдістемелік көзқарастары қаралған. Кәсіпорынның инновациялық дамуын бөгейтін негізгі факторлар анықталған.
enterprise based on the analysis of the external environment, research into innovative activity and evaluation of the innovative potential. Main factors impeding the innovative activity of enterprises have been identified.
В современных экономических условиях наиболее эффективным способом повышения конкурентоспособности производимой продукции и поддержания рентабельности для промышленных предприятий становится внедрение новых инновационных технологий и продуктов. Однако инновации могут явиться источником развития предприятий при условии создания благоприятной среды для их внедрения, а также активного и эффективного использования инноваций. Особую актуальность проблемы инновационного развития предприятий приобретают в свете реализации Стратегии индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы [1]. При этом особое значение приобретает разработка стратегии ин- дустриально-инновационного развития предприятий, которая ориентирует производственную деятельность предприятия на
запросы рынка
соответствующей продукции и потребителей, позволяет более гибко реагировать и осуществлять своевременные корректировки, добиваться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Таким образом, стратегию индустриально-инновационного развития промышленного предприятия можно определить как совокупность мер и методов ведения инновационной деятельности, обеспечивающей конкурентные преимущества за счет разработки и внедрения инноваций. При формировании стратегии индустриально-инновационного развития исходным моментом может служить анализ состояния внешней среды. Целью анализа является выявление возможностей и рисков в макро- и микроэкономическом окружении. При формировании стратегии и выборе направлений индустриально-инновационного развития промышленному предприятию важно проанализировать текущие условия хозяйствования и оценить возможные последствия, которые могут произойти в результате освоения технологических инноваций. Определив для внедрения новую или улучшающую технологию, наиболее полно отвечающую требованиям
340
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 Бажиров К.Н., Мархаева Б.А. Формирование стратегии индустриально-инновационного...
экономической эффективности развития хозяйственной деятельности, в последующем этапе необходимо приступить к оценке внутренних сильных и слабых сторон предприятия. В связи с этим одним из важных этапов при разработке и формировании стратегии инновационного развития должна стать оценка инновационной активности предприятия. Под инновационной активностью принято понимать интенсивность осуществления экономическими субъектами деятельности по разработке и освоению новых или усовершенствованных технологий и продуктов [2]. Важными стимулами инновационной активности служат как внешние факторы, так и
проблемы предприятия (состояние производственного и технологического оборудования, уровень энергетических и материальных затрат, наличие оборотных средств и квалифицированных специалистов). Внешним стимулом инновационной активности, в основном, является конкурентная борьба за потребителя на рынке конечной продукции. На внутреннем рынке острую конкуренцию испытывают хозяйствующие субъекты, производящие импортозамещающие товары. Экспортная ориентация также служит мощным фактором инновационной активности, т.к. предприятие вынуждено продвигать свои товары на мировой рынок в условиях высокой конкуренции. Статистическое исследование инновационной деятельности в промышленности Республики Казахстан показало, что в 2005 году из 10392 промышленных предприятий инновационно-активными являлись 352 предприятия и уровень активности составил 3,4%, а доля инновационной продукции в общем объеме производства промышленных предприятий равнялась 2,3%. В 2007 году из 10889 предприятий инновационно-активными признаны уже 526 промышленных предприятий и уровень активности составил 4,8%, однако доля инновационной продукции в общем объеме производства промышленных предприятий снизилась до 2,0% [3]. В Южно-Казахстанской области изменения в инновационной деятельности имели аналогичный характер. По статистическим данным в 2007 году из 690 предприятий к числу инновационно-активных было отнесено 19 предприятий, уровень активности в области инноваций составил 2,8%. Это несколько выше уровня 2005 года, когда из 684 предприятий к числу инновационно-активных было отнесено всего 16 предприятий, а уровень активности в области инноваций составил 2,3% [3]. Однако инновационная продукция в общем объеме производства промышленных предприятий снизилась с 4,3% в 2005 году до 1,8% - в 2007 году. Анализ деятельности промышленных предприятий показал, что основными факторами, сдерживающими инновационную активность, являются: – низкий уровень научно-технического и технологического потенциала; – изношенность производственного оборудования; – недостаток оборотных средств;
341
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 Бажиров К.Н., Мархаева Б.А. Формирование стратегии индустриально-инновационного...
– недостаточный уровень финансовой поддержки со стороны государства; – нехватка высококвалифицированных специалистов; – высокая стоимость внедрения новой продукции. Предприятия, имеющие определенный положительный опыт реализации инновационных проектов, особенно в сфере создания принципиально новых видов продукции, как правило, выбирают наступательные стратегии, т.е. стратегии радикального и наукоёмкого технологического опережения конкурентов. Целью наступательной стратегии является занятие преимущественного положения на рынке. Она связана со значительным риском и основана на собственных потенциальных возможностях. При этом необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов [4]. Наступательная стратегия означает, что предприятие предлагает на рынок принципиально новый продукт, получая при этом преимущество первым представить новую продукцию в данном сегменте рынка. Новые рыночные возможности появляются в результате освоения новых технологий, появления новых знаний, возникновения новых запросов у покупателей, внедрения новой маркетинговой концепции, появления новых финансовых инструментов и т.п. Современный мировой опыт показывает, что наступательная стратегия связана с высоким риском, так как инновационные технологии сопряжены с неопределенной перспективой как самой разработки, так и реакции рынка на новую продукцию. В то же время данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество благодаря приобретению монопольной позиции на рынке. Поэтому главное условие наступательной стратегии – технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся ресурсов. В случае, если у промышленных предприятий имеется только опыт внедрения улучшающих технологий, которые лишь усовершенствуют свойства и предлагают потребителям модифицированные варианты широко известных продуктов, то в данном случае к наиболее вероятным стратегиям инновационного развития можно отнести позицию мониторинга и следования за рынком, сохранение существующего технологического уровня, параллельную разработку нового или усовершенствованного продукта, т.е. умеренные стратегии развития. Умеренная стратегия менее рискованна, но и доходы соответственно у таких предприятий тоже ниже. В зависимости от имеющегося уровня технологического и производственно- хозяйственного развития предприятия осуществляется выбор
либо наступательной стратегий, либо умеренной стратегий. После этого можно осуществлять предварительный прогноз рисков и затрат альтернативных вариантов при реализации технологических и продуктовых инноваций [2]. Завершающим этапом в процессе разработки стратегии индустриально- инновационного развития является оценка инновационного потенциала предприятия, которая проводится с целью оценки и определения достаточности
342
А.Я с а у и у н и в е р с и т е т і н і њ х а б а р ш ы с ы, №6, 2010 Бажиров К.Н., Мархаева Б.А. Формирование стратегии индустриально-инновационного...
финансово-экономических ресурсов для обеспечения не только стратегической инновационной, но и текущей производственно-хозяйственной деятельности. Инновационный потенциал предприятия представляет собой способность достигать поставленных инновационных целей при имеющихся в наличии ресурсах. Структурными компонентами инновационного потенциала предприятия являются [5]: – организационно-управленческий потенциал; – научно-технический потенциал; – производственно-технологический потенциал; – финансово-экономический потенциал; – кадровый потенциал. Инновационный потенциал любого промышленного предприятия зависит от масштабов и специфики его деятельности, а степень использования потенциала определяет инновационные возможности и восприимчивость предприятия к нововведениям. Как показывает практика, из общего количества разрабатываемых инновационных проектов на промышленных предприятиях не все проекты достигают конечной цели ввиду ряда причин, среди которых, например, недостаточный уровень производственного потенциала или ошибка на этапе разработки проекта [6]. Оценивая инновационный потенциал конкретного промышленного предприятия, необходимо определить реальные возможности ведения инновационной деятельности, т.е. ответить на вопрос, насколько реально предприятию осуществить внедрение новых или улучшающих технологий. От состояния инновационного потенциала зависит окончательный выбор той или иной стратегии инновационного развития. Таким образом, обоснованная и правильно выбранная стратегия является важнейшим и в то же время эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она обеспечивает максимальное использование научно- технического, производственного, технологического, финансово- экономического, организационного потенциала предприятия в перспективных направлениях достижения успеха в индустриально-инновационном развитии и в бизнесе в целом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Стратегия индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы. Астана, 2003. Утверждена Указом Президента РК Н.А.Назарбаева 17 мая 2003 г. №1096. 2.
Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005.- 304 с. 3.
2008.- 79 с. 4.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М.: Экономика, 1989.-176 с. 5.
системы: оценка инновационного потенциала //Инновации. 2006, № 6.- С.53-56. 6.
Кочетков С.В. Оценка инновационного потенциала промышленных предприятий //Экономист. 2006, № 5.- С.34-38. |