Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
П. Авраамов. Стратегия Го
| П а в е л А в р а а м о в
> С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 318 1 миллиард долларов! Еще печальнее история Роя Реймонда, основате- ля Victoria’s Secret, знаменитой сети магазинов женского белья. В 46 лет он покончил с собой, прыгнув с моста Золотые Ворота. Многие счита- ют, что к самоубийству его подтолкнуло то, что он не смог пережить последствия своего решения о продаже компании: в начале 90-х годов прошлого века Реймонд за 4 900 000 долларов продал свой бизнес, кото- рый в течение следующих нескольких лет превратился в многомилли- ардную империю. Что ж, увидеть будущее не дано никому. Кто-то остав- ляет компанию накануне стремительного взлета. А кто-то, наоборот, успевает продать бизнес как раз перед кризисом, заключая выгодную сделку. В любом случае выбор оказывается непростым. Поэтому нет ничего удивительного, что я и сам изрядно пометался в конце 2011 года, принимая решение о продаже своей компании. К нам с партнером обратились люди, которые хотели добавить к своему ос- новному бизнесу — торговле отопительным оборудованием — сантех- ническое направление. Чтобы не идти путем проб и ошибок, вместо создания подразделения «с нуля» они искали готовую компанию с на- работанной клиентской базой и профессиональной командой, а «Ак- вастелла» как раз соответствовала их требованиям. Кроме того, они планировали вкладывать средства в дальнейшее развитие: привле- кать банковские кредиты и увеличивать складской запас. Но в обмен, естественно, им был нужен контроль над компанией. В ходе перегово- ров оформились два варианта: либо мы с партнером продаем фирму полностью, либо отдаем 80 процентов, оставляя себе по 10 процентов, но при этом продолжаем работать. Вот здесь я и призадумался. Что выбрать? Продать бизнес полностью и уйти на новые берега? Или все-таки сохранить свое присутствие в компании? Я метался между полной продажей и сохранением минори- тарной доли, крутил ситуацию и так и эдак, но прийти к окончательно- му решению не мог. С одной стороны, было жалко совсем расставаться с делом, которому я отдал три года своей жизни. Очень хотелось остать- ся в совладельцах и посмотреть, как компания будет развиваться даль- ше: покупатели планировали вложить средства и вывести фирму на но- вый уровень, и мне было интересно стать частью этих событий. Кроме того, получение процента от будущей прибыли тоже было серьезной > Р А З М Е Н > Н Е Д Е Р Ж И Т Е С Ь З А К А М Н И 319 мотивацией остаться совладельцем. С другой стороны, я понимал, что с небольшой долей оказывался вне реальных рычагов управления ком- панией: новые хозяева хотели видеть генеральным директором своего кандидата. Оставаясь совладельцем, я зависел от решений фактически неподконтрольного мне человека. Самое большее, на что я мог претен- довать, — позиция пассивного наблюдателя (в лучшем случае — советни- ка) и процент от прибыли. Таким образом, выбор был такой: обменять живые деньги «здесь и сейчас» на не вполне ясные перспективы. В конечном счете принять решение мне помогло возвращение к исто- кам. Дело в том, что с самого начала мотивация для создания компании у меня была такая: проверить, как работают принципы Го в бизнесе, а затем написать и опубликовать книгу об этом. Меня никогда не ин- тересовала торговля сама по себе, я использовал фирму как полигон для тестирования разнообразных стратегических идей. Соответствен- но, первый пункт плана был выполнен: за три года материала набра- лось предостаточно. Полная продажа компании позволяла разобрать- ся со вторым пунктом: полученные деньги и освободившееся время давали возможность взять творческий отпуск и, не будучи связанным никакими обязательствами, заняться книгой вплотную. Не знаю, как обстоят дела у других авторов, а мне для завершения рукописи требо- валось полностью сконцентрироваться на ней и только на ней — все- таки я не профессиональный писатель. Я пробовал заниматься книгой в свободное от работы время, но в результате процесс шел довольно медленно. А продажа компании давала необходимый простор. В конце концов, взвесив все аргументы «за» и «против», я решил, что происхо- дящее — это как раз ситуация, подпадающая под принцип «Не держи- тесь за камни, которые выполнили свою роль». Если все поставленные цели достигнуты, зачем тянуть время? И тогда я без колебаний продал свою долю целиком. А попутно получил еще одну историю для книги. Вообще, принцип «Не держитесь за камни…» может проявляться в жиз- ни самыми разными, иногда весьма причудливыми способами. На- пример, когда я работал в банке аналитиком, коллеги из Управления ценных бумаг периодически проводили обязательную процедуру — ба- лансировку инвестиционного портфеля. Поясню на примере. |