Тед Тернер: как изящно выиграть торги

> Р
А З В И Т И Е
> Г
О Н К И
Н А
В Ы Ж И В А Н И Е
171
рекламой. От его имени заявку должен был подать специально нанятый 
адвокат, которому были даны не совсем обычные инструкции: «Надень-
те самый поношенный костюм, войдите туда прямо перед окончанием 
приема заявок, чтобы все подумали, что вы самый нищий человек в го-
роде. Положите нашу заявку на стол аукциониста за несколько минут 
до полудня, в день, когда будет кончаться прием заявок»
35
. Когда юрист 
спросил, какую цену ему следует указать в заявке, Тед задумался. Аук-
цион проводился так: каждый из претендентов должен был передать 
аукционисту свою заявку в запечатанном конверте до определенного 
времени, после чего конверты вскрывались, и право купить компанию 
получал тот, кто предложил больше всех. Тед решил, что Каммингз 
вряд ли предложит больше 50 000 долларов, поэтому надо было напи-
сать сумму, чуть-чуть превышающую это предложение, — например, 
50 300 долларов. Юрист выполнил инструкции в точности и подал за-
явку. Когда конверты были вскрыты, выяснилось, что Тед угадал на все 
100 процентов: Каммингз действительно предложил ровно 50 000 дол-
ларов. Он проиграл Тернеру всего 300 долларов…
Zappos.com: ручное управление финансами
Распространенный пример 
сэмеай
в бизнесе — это «борьба за плаву-
честь» фирмы. Оппонентом в данном случае выступает внешняя сре-
да. Тут уж либо вы пробьетесь к звездам, либо рухнете в пропасть, тре-
тьего не дано. Причем это верно и для небольших, недавно созданных 
фирм в стадии бурного развития, и для крупных корпораций. Неслу-
чайно я включил эту главу именно в раздел «Развитие»: 
сэмеай
харак-
терен для любой развивающейся компании. Недавно я читал замеча-
тельную книгу Тони Шея «Доставляя счастье» об истории создания 
крупнейшего обувного интернет-магазина Zappos.com. Этой компании 
тоже пришлось пережить непростое время, когда стремительный рост 
продаж грозил (как ни странно) банкротством. В общем, с 
сэмеай
им 
пришлось столкнуться не раз и не два. Вот, например, один из эпизо-
дов: Zappos решил отказаться от работы по схеме прямой доставки, 
то есть отправки товара со склада производителя сразу конечному кли-
енту, в отличие от схемы «производитель — склад продавца — клиент». 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
172
В компании сочли, что выгоднее и надежнее с точки зрения качества 
обслуживания брать товар к себе на склад. Проблема состояла в том, 
что обувь, предлагавшаяся по схеме прямой доставки, занимала очень 
существенную часть в обороте Zappos. Если убрать ее с сайта, выручка 
должна была уменьшиться, а это, в свою очередь, грозило потерей до-
ступных финансовых средств. Но Тони с партнером решили, что хо-
рошее время для такого шага не наступит никогда, а бизнес требовал 
реформирования уже сегодня. Чтобы решить финансовые проблемы, 
Zappos вел переговоры о предоставлении кредитной линии с крупной 
финансовой компанией Wells Fargo, но процесс мог растянуться на не-
сколько месяцев. И все-таки Тони решил рискнуть.
Падение выручки не заставило себя долго ждать, а платить зарплату 
сотрудникам и оплачивать счета поставщиков требовалось постоянно. 
Тогда партнеры решили использовать такой подход: каждую неделю 
они собирались и просматривали список счетов, чтобы определить, 
кому надо заплатить немедленно, а кто сможет подождать некоторое 
время. Иногда они выбирали тех, кто звонил на прошлой неделе и спра-
шивал, когда получит свои деньги; иногда — тех, на отношения с кото-
рыми задержки выплат могли оказать наиболее негативное влияние. 
Это «жонглирование кредиторской задолженностью» сопровождалось 
достаточно успешными переговорами с Wells Fargo. Единственной про-
блемой был тот факт, что до этого Wells Fargo никогда не выделяла 
финансирование убыточным интернет-компаниям, но увлеченность 
делом и темпы роста Zappos произвели на них впечатление. Тони опи-
сывает эту ситуацию так: «Мы чувствовали, что находимся на самой 
грани и готовы перевести компанию на следующий уровень, но если 
кредит Wells Fargo получить не удастся, то рано или поздно проблема 
„кредиторки“ нас накроет, и бизнес придется прекращать. Все это было 
похоже на то, когда находишься глубоко под водой и из последних сил 
пытаешься всплыть на поверхность, чтобы вдохнуть спасительный кис-
лород. Из нашего положения мы уже могли видеть поверхность воды. 
Мы не были уверены, сможем ли выбраться на воздух или захлебнемся 
раньше, но знали, что если сможем, то успех нам будет обеспечен. 

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: