Коучинг в обучении студентов старших курсов английскому языку
жүктеу/скачать 0,86 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- УПРАЖНЕНИЕ 2: Командная работа над кейсом «Диверсия»
- УПРАЖНЕНИЕ 3: Упражнение «Самый немотивированный одногруппник»
- Обработка данных
- Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных студентов первого мотивированного тренировочного занятия
- Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных студентов группой коучей, участвовавших в презентации программы тренировочного занятия
2.2. Мотивационный компонент Очень важным является тот факт, чтобы коуч мог со знанием дела рассказать о механизмах, парадоксах и тайных силах мотивации. Эмоциональность и вдохновенность рассказа помогут ему стимулировать студентов к развитию своих потенциальных способностей. Ниже представим комплекс упражнений, которые, по нашему мнению, направлены на овладение студентами методами создания и усиления рабочей мотивации (стремление повысить уровень своего коммуникативного развития).
отношении участников межличностного взаимодействия (одногруппники, коуч и др.).
Для коуча важно, чтобы у разных групп студентов были разные побуждения, но так или иначе связанные с коммуникативным развитием.
Полагаем, что правильнее всего сначала определить мотивационные группы студентов, а затем уже искать пути развития у них соответствующих побуждений.
чему их нужно побуждать. Заполните таблицу для всех мотивационных групп, которые вы установите в своей команде.
Группа студентов Желательная для коуча направленность побуждений Примечание
Результаты работы групп сообщаются одним представителем данной группы, а коучем заносятся в таблицу. В обсуждении результатов данной командной работы необходимо сосредоточиться на мотивации всех субъектов взаимодействия, а также установить, какие мотивы являются наиболее актуальными для данной группы. Очень важно, чтобы коуч мотивировал студентов не только на цель и на результат, но и на процесс.
стратегии по созданию необходимой мотивации у конкретного студента. Участники объединяются в три-четыре подгруппы. Инструкция Изучите кейс «Диверсия» и сформулируйте ответы на три вопроса: 1. Каковы мои истинные мотивы поведения? 2. Каковы истинные мотивы поведения коуча? 3. Какие действия со стороны коуча необходимы для того, чтобы мотивировать меня к выполнению коммуникативной деятельности? Подгруппы изучают кейс «Диверсия».
Две выпускницы университета четыре месяца тому назад были пе- реведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис- менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: плановая деятельность, совершающаяся под руководством офис- менеджера без вмешательства директора, и оперативная, возникающая ежедневно и выполняющаяся по поручению директора. В соответствии со
структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру. Офис-менеджер – молодая женщина, которая только на несколько лет старше своих ассистенток. Они не думают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организационным качествам и всем своим поведением показывают это. Когда она обращается к ним с поручениями, они слушают ее невнимательно, подшучивают над ее формулировками, иронизируют по поводу ее неорганизованности и неспособности удерживать в поле зрения важные задачи, ее непредусмотрительности в планировании как собственной деятельности, так и деятельности других. Однако ассистентки не скрывают свое желание подчиняться непосредственно директору, а не офис-менеджеру. В результате этого между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Плановая работа офис-менеджера, которая должна выполняться без прямого указания директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побудительного мотива выполнять ее. Она считает, что директор скорее отметит быстрое и качественное выполнение оперативных поручений, в то время как плановая работа незаметна, а выполнять ее, из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Ее интересует лишь то, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их са- мостоятельно. Между тем ее обязанностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как плановой, так и оперативной, между нею самой и ассистентками. У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять плановую работу, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные поручения напрямую от директора. Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать выполнение плановой работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т. п. Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором (Д.) и офис-менеджером (О-м.) происходит следующий разговор: Д. Анна, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция. О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.
Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе. О-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу! Д. Анна... О-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12-ти часов. Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это кому-то из девочек? О-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?! Работа над кейсом займет около часа. Коуч может выбрать разные пути: 1) дать время для обсуждения первого из трех вопросов кейса, получить ответы команд и записать их в таблице, обсудить их; затем дать время для обсуждения второго вопроса и т. д. В этом случае на чтение кейса рекомендую отвести 10 минут, на решение каждого из первых двух вопросов – по 10 минут, на решение третьего вопроса – 25 минут. Еще 25-35 минут понадобится на записи и обсуждения (всего – примерно 1 ч 30 мин). 2) дать командам 40-50 минут на решение всех вопросов кейса, а затем собрать ответы на все три вопроса и обсудить их в общем кругу в течение 20 минут (всего – примерно 1 ч 10 мин). 3) дать первой команде первый вопрос, второй – второй вопрос, а третьей и четвертой – третий вопрос. В этом случае работа над кейсом потребует меньше времени: 10 минут на чтение, 20 минут на обсуждение в командах и 20 минут на предъявление и обсуждение результатов в общем кругу (всего 50 мин). Мне наиболее предпочтительным представляется первый вариант, хотя он и требует наибольшего количества времени. Работа над кейсом должна оставить у участников многослойное впечатление: во-первых, у них должно быть ощущение, что любая ситуация может рассматриваться как задача, которую можно анализировать и решать; во-вторых, они должны почувствовать пользу тех концепций, с которыми познакомились в тренинге; наряду со всем этим, у них должно быть ощущение, что не может быть универсальных рецептов и всякий раз им придется решать свой кейс.
Цель – осознание отрицательного мотивационного эффекта наших самоисполняюшихся предсказаний. Инструкция Вспомните, пожалуйста, своего одногруппника, который казался вам наименее мотивированным к коммуникативному развитию. Опишите его с помощью 10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале.
Таблица 1 Шкала качеств личности
1 Несимпатичный 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Симпатичный 2 Злой 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Добрый 3 Необязательный 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Обязательный 4 Глупый 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Умный 5 Равнодушный 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Увлеченный 6 Рассеянный 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Собранный 7 Податливый 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 Упрямый 8 Грубый 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Нежный 9 Беззаботный 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 Озабоченный 10 Неуспешный 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Успешный
Теперь вспомните одногруппника, который казался вам наиболее мотивированным к коммуникативному развитию. Опиши те его с помощью тех же 10 шкал. Таблица 2
№ Качество Бал наиболее мотивированного студента Бал наименее мотивированного студента Разность Значимые различия 1 Симпатичный
2 Добрый
3 Обязательный
4 Умный
5 Увлеченный
6 Собранный
7 Упрямый
8 Нежный
9 Озабоченный
10 Успешный
Примечание. Значимыми различиями в данном случае будем считать разность в ± 4 балла.
Необходимо обратить внимание участников на то, что в таблицу обработки данных они сначала вносят баллы наиболее мотивированного студента, а затем – баллы наименее мотивированного, хотя заполняли шкалы они в противоположной по- следовательности.
Сим-ый. Доб-ый. Обяз-ый. Ум-ый. Увл-ый. Собр-ый. Упр-ый. Неж-ый. Озаб-ый. Усп-ый .
Рис. 3. Бланк для построения профиля различий между наименее мотивированным и наиболее мотивированным студентом
Итак, вы установили качества, по которым различаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные студенты. Вопросы для размышления и обсуждения: Какие из этих качеств напрямую не связаны с мотивацией к коммуникативному развитию? Почему они оказываются в одном блоке с мотивацией? Кто-то из студентов, вероятно, ответит, что «почему-то» более мотивированный оказался более добрым, или более умным, или более симпатичным. Коучу важно четко обобщить результаты – иначе не все студенты поймут, с какой целью выполнялось это упражнение. Для этого коучу необходимо после свободных высказываний произвести четкий опрос: «Кто оценил наиболее мотивированного одногруппника как более симпатичного? Спасибо... (здесь и далее коуч каждый раз записывает результат подсчета голосов в таблице). Кто оценил наиболее мотивированного студента как менее симпатичного? Спасибо. Кто оценил наиболее мотивированного как более доброго? Спасибо... Как менее доброго?» Все данные записываются в таблице в два столбца. В табл. 3 (группа Лд-41, n=16) и табл. 4 (группа Лд-51, n =10) приведены результаты двух групп участников.
Таблица 3 10
9 8
7 6
5 4
3 2
1 Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных студентов первого мотивированного тренировочного занятия № Качество Превосходство наиболее мотивированного студента Превосходство наименее мотивированного студента Комментарии 1 Симпатичный 3 0 ?
4 0 ? 3 Обязательный 7 0 Объяснимо 4 Умный 6 0
? 5 Увлеченный 13 0 Объяснимо 6 Собранный 7 0
Объяснимо 7 Упрямый 4 4 ?
3 0 ? 9 Озабоченный 4 0 Объяснимо, но дает пищу для
размышления 10 Успешный 12 0 Объяснимо, но всегда ли?
Таблица 4 Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных студентов группой коучей, участвовавших в презентации программы тренировочного занятия
№ Качество Превосходство наиболее мотивированного студента Превосходство наименее мотивированного студента Комментарии 1 Симпатичный 1 0
Объяснимо 2 Добрый 0 2 Дает пищу для раздумий 3 Обязательный 9 0 Объяснимо 4 Умный 5 0
? 5 Увлеченный 8 0 Объяснимо 6 Собранный 6 0
Объяснимо 7 Упрямый 1 2 ?
2 1 ? 9 Озабоченный 6 0 Объяснимо, но дает пищу для размышления 10 Успешный 9 0
Объяснимо, но всегда ли?
Упражнение завершается обсуждением феноменов эффекта ореола и самоисполняюшихся предсказаний. Эффект ореола – включение положительных черт в представление о человеке, который высоко оценивается нами по важному для нас качеству (например, по уровню мотивации), а в представление о человеке, который оценивается нами низко по важному для нас качеству, — отрицательных черт, хотя в жизни эти черты не связаны с интересующим нас качеством.
человеку, которое выражается в не осознаваемых нами поведенческих сигналах, провоцирующих человека вести себя в соответствии с нашим предубеждением [31, c. 150].
исполняющихся предсказаний.
Предлагаем потренироваться в использовании самоисполняющихся предсказании в реальной жизни. Как мы видели из упражнения «Самый немотивированный одногруппник», человек, мало мотивированный к коммуникативному развитию, кажется нам менее симпатичным, менее добрым, менее умным (здесь тренер ссылается на реально полученные в группе данные). В каком-то смысле мы ставим на нем крест. Мы сами не замечаем того, как наше предубеждение непроизвольно передается нами в словах, интонациях, жестах (вербально и невербально). Человек воспринимает эти сигналы, и, может быть, даже не осознавая этого, начинает вести себя так, как мы этого от него ожидаем. Это – психологический закон, подтвержденный экспериментально. Предлагаем использовать этот закон сознательно. «Если вы берете людей такими, каковы они есть, со всеми присущими им недостатками, вы никогда не сделаете их лучше. Если же вы обращаетесь с людьми, как с идеальными людьми, вы поднимаете их на ту высоту, на которой вы хотели бы их видеть» (Гете) [31, c. 151]. Итак, вспомните человека, чья мотивация к коммуникативному развитию кажется вам недостаточной или неправильной. Оставьте за порогом сознания все, что, как вам кажется, вы знаете о мотивации этого человека по прежней истории взаимодействия с ним. Составьте для себя желаемое представление о другом человеке. Каким бы вы хотели его видеть? Какие у него должны быть цели? Какие мотивы?
Представьте себе ярко и отчетливо, чем будет движим этот человек в желаемой для вас картине будущего. Пусть ваше воображение будет смелым и свободным. Творите новый образ этого человека в своем воображении. Запишите, каким вы видите новый образ этого человека. К чему он стремится? Что его мотивирует? А теперь – действуйте по отношению к нему так, как если бы он был таким, каким вы хотите его видеть. Если вы не можете встретиться с ним сегодня вечером, позвоните ему по телефону, отправьте ему послание по электронной почте и т. п. Если вы не можете каким-либо образом связаться с ним, представьте себе, что вы сделаете, когда встретитесь с ним, и как № на это отреагирует. На следующий день необходимо подвести итоги выполнения домашнего задания. При этом на обсуждение можно вынести такой вопрос: «Какой эффект имели позитивные самоисполняющиеся предсказания?». Необходимо помнить, что это упражнение – поисковое, эвристичное. В процессе обсуждения коуч может узнать больше, чем он сам смог бы сказать. УПРАЖНЕНИЕ 5: Мониторинг собственной актуальной мотивации
мотивов.
Зачастую в нас борются противоречивые импульсы и желания. Этот феномен известен в психологии под названием «борьба мотивов». Иногда нам даже трудно понять, чего мы больше хотим. Психология советского периода утверждала, что личность сама должна выбрать тот мотив, который будет управлять ее поведением. При этом личность с развитой волей выберет мотивы более высокого порядка, обладающие большей общественной ценностью, и пренебрежет мотивами меньшей
общественной значимости. «Действие будет волевым в том случае, если оно исходит из мотивов, обусловленных чувством долга» [31, с. 158]. По утверждению И. М. Сеченова, воля может управлять движением во имя разума или морального чувства часто «наперекор даже чувству самосохранения» (там же). «Воля предполагает способность регулировать свое поведение на основании общих принципов, убеждений, идей и требует господства над желаниями, а не только служения им» (там же). Некоторые французские ученые по проблеме исследования предлагают не преодолевать импульс актуальной потребности, а использовать его энергию для достижения поставленной нами цели. На данном этапе предлагается каждому вспомнить ситуацию, в которой он испытывал борьбу мотивов. Например, вы хотели сделать что- то важное, но не делали этого, потому что одновременно вам хотелось че- го-то другого. Постарайтесь вспомнить такую ситуацию. Будет даже лучше, если эта ситуация актуальна для вас сейчас: хотите сделать что-то, но при этом вам хочется чего-то другого. Через 2–3 минуты: Кто мог бы рассказать о своей борьбе мотивов? Сначала нужно дать высказаться тем студентам, которые пожелают рассказать о подобных ситуациях. Затем коуч выбирает ту ситуацию, которая кажется ему наиболее перспективной для анализа, и предложить группе рассмотреть ее по алгоритму. жүктеу/скачать 0,86 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|