Мотивация краткое содержание главы концепция мотивации Основы мотивации


ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ ВОЗВРАЩАЕТСЯ СТОРИЦЕЙ



бет26/57
Дата22.06.2023
өлшемі1,04 Mb.
#103099
түріГлава
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   57
Байланысты:
16-Мотивация

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ ВОЗВРАЩАЕТСЯ СТОРИЦЕЙ

В 1990-х гг. компания Chrysler выпела, нн. рынок целую серию новых автомобилей, пользующихся у потребителей «бешеной» популярностью. В 1994 г. объем еж продаж вы­рос (в сравнении с 1993 г.) на 20 %, а доходы подскочили на 246 %! В том же .году каждый участвующий в прибылях, сотрудник получил вознаграждение в размере S 8тыс. (рекорд за все время существования Chrysler). Если вы попробуете выведать у главы компании Робер­та Итона секрет успеха, то в ответ услышите кгего два слова: наделение властью.:-?


Р. Итон продолжает политику Ли Якоккн начала 1980<-х гг. Как утверждает менеджер,
с тех пор как он пришел в Ch)-ysler,:ou ни ра.чу не принимал личного участия в решениях
относительно товаров. Для разработки новой модели или «омоложения» старой создается
самоуправляемая межфункшюнальная команда, которая несет полную ответственность
за «судьбу» проекта. Высший менеджмент предлагает лишь идею, образ новых автомоби­
лей^ ставит перед командой высокие цели — и дает работникам'полную свободу. Если
возникают проблемы и разногласия, они разрешаются внутри команды без привлечения
руководства. По словам Р. Итона: «Мы им не метаем, и люди чувствуют что делают свою
модель. Поэтому они работают намного, намного усерднее, работают с гордостью. Будет
ли проект успешным или провалится"— целиком зависит от непосредственных его участ­
ников». Один из результатов подобной; организации' -~ снижение затрат на разработку
новых моделей, другой плюс — высокая скорость выхода на рынок. Раньше от идеи нового
автомобиля до вывода его на рынок проходило пять лет, сегодня — три года, и борьба со
временем продолжается. ::: / 7
Роберт Итон уверен, что успех любой компании определяют люди. «Тут нет никакого волшебства. — говорят он. — Вся разница в том, насколько хорошо вы обучаете сотрудни­ков, насколько хорошо вы мотивируете их, и в какой степени вы наделяете их властью».
Источник: Marshall Loeb, «Empowerment Thai Pays Off», Fortune, March 20, 1995,
.;";l;j45-146. •<:;;.:: >;;;-й '•• :.-.. ^ : 111: :: ••>;;"

  1. Для того чтобы добиться сокращения числа несчастных случаев на производстве,
    в компании Campbell Soup используется лотерея. Право на получение призов получа­
    ет каждый проработавший без происшествий 30 и более дней сотрудник. В чем при­
    чина успеха программы?

  2. Если опытная секретарша обнаружит, что она получает меньше, чем только что на­
    нятая уборщица, в чем будет состоять ее реакция? Какие «доходы» и расходы» она
    будет сравнивать в процессе оценки?

  3. На какого начальника вы бы предпочли работать: на человека с большой потребно­
    стью в достижениях, в близких связях или во власти? Почему? В чем преимущества
    и недостатки каждого типа руководителей?

  4. Исследование, проведенное среди учителей, показало, что двумя самыми важными
    выгодами они считают чувство, что они выполняют важную работу и чувство дости­
    жения успеха. Соответствует ли это модели характеристик рабочих заданий Р. Хэк-
    мена и Г. Олдхема?

  5. В том же исследовании учителя оценивают свою зарплату и дополнительные льготы
    как весьма низкие. При всем при том, однако, они продолжают работать. Объясните
    их поведение, используя двухфакторную теорию Ф. Герцберга.

  6. Во многих организациях среди торговых работников проводятся конкурсы и другие
    развлекательные мероприятия. Делается это для того, чтобы сотрудники, часто стал­
    кивающиеся (в силу специфики работы) с отказами, не «вешали нос». Могут ли
    подобные методы повысить мотивацию торговых агентов?

526

Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   57




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет