Мотивация краткое содержание главы концепция мотивации Основы мотивации

с которой были созданы 40 команд, включавших до 12 работников. Несколько раз в месяц устраиваются общие собрания представителей всех команд, на которых об­суждаются проблемы качества. Программа оказалась успешной и теперь применяет­ся и на других заводах USX³.
Постепенно по мере «взросления» компании команды по решению проблем мо­гут превратиться в самоуправляемые, и в таком виде они представляют собой прин­ципиально новый способ организации труда на предприятии. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Такие постоянно функционирующие команды, как правило, ха­рактеризуются следующими признаками.
« Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функ­ции, так что их общий опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Отсут­ствие границ между функциями позволяет поддерживать высокий уровень координа­ции, производить качественные товары или услуги.
» Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информа­ция, оборудование, транспорт, поставки).
» Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых чле­нов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контроли­ровать результаты и составлять планы).
Члены самоуправляемой команды выполняют и функции менеджеров, такие как составление графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов. Кон­троль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может периодически сменяться. В компании AT&T Credit команды из 10-15 человек сами решают, как обращаться с клиентами, когда устра­ивать выходные, перераспределяют рабочие задания в случае отсутствия кого-то из сотрудников, проводят собеседования с новыми кандидатами. Такие команды об­рабатывают до 800 заявок на получение кредита в день против 400 заявок при со­блюдении обычных процедур. Более того, они дают окончательный ответ уже через 24 часа, а не как это было раньше, через три-четыре дня⁴.
Эффективность самоуправляемых команд нередко превосходит самые смелые ожидания. В сфере обслуживания, например в компаниях Federal Express и IDS, с их помощью удается добиться увеличения производительности на 40 %. На заво­дах Volvo самоуправляемая команда из 7-10 рабочих собирает за смену четыре ав­томобиля. И тем не менее менеджеры неохотно доверяют работникам свои обя­занности (и обязательства). Исследование, проведенное Центром эффективных организаций при Южно-калифорнийском университете, показало, что самоуп­равляемые команды функционируют в 680 компаниях из списка «1000 лучших» жур^-нала Fortune, но по данным самих фирм они объединяют не более 10 % сотрудников О том, как изменяется роль руководителя в компаниях с самоуправляемыми ко­мандами, читайте во вставке «В фокусе — лидерство».
Одна из разновидностей самоуправляемой команды, обязанная своим появлен ем глобализации и развитию технологий, — так называемая виртуальная команда,

жүктеу/скачать 1,04 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: