ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
62 
Самую  негативную  роль  играют 
склонность ценить других ниже себя – этот 
показатель  обратно  связан  с  ответственно-
стью. А также склонность очернять, «анти-
идеализировать»  других.  Данный  показа-
тель обратно связан с самостоятельностью, 
целеустремленностью и выдержкой. 
 В  структуре  ценностных  отношений 
предпринимателей (рисунок 1) обнаружено 
два  небольших  паттерна.  Склонность  це-
нить других «наравне с собой» сопряжена с 
решительностью  и  внимательностью,  а 
склонность  ценить  других  «выше  себя» 
обратно  связана  с  выдержкой.  В  группе 
менеджеров (рисунок 2) склонность ценить 
других  ниже  себя  обратно  связана  с  вы-
держкой. Склонность очернять других (т.е. 
оценивать их как «антиидеальных») обрат-
но связана с самостоятельностью, целеуст-
ремленностью и выдержкой. 
В  группе  студентов  (рисунок  3) 
склонность  идеализировать  других  прямо 
связана  с  выдержкой,  а  склонность  ценить 
других  выше  себя  –  с  целеустремленно-
стью. Склонность очернять других обратно 
связана с ответственностью. 
Однако  общая  картина  полученных 
взаимосвязей  позволяет  сделать  следую-
щие выводы. 
Установки  к  «позитивным»  ценност-
ным  оценкам  других  –  склонность  ценить 
других  «выше  себя»  или  идеализировать 
других,  ‒  связаны  с  важными  волевыми 
качествами  личности  –  выдержкой  и  целе-
устремленностью.  Обнаружена  одна  связь, 
противоречащая  данной  тенденции:  склон-
ность  ценить  других  выше  себя  обратно 
связана с выдержкой. 
Склонность  ценить  других  «наравне 
с собой» связана с решительностью и вни-
мательностью.  
Негативные  ценностные  установки  – 
склонность  ценить  других  ниже  себя  и 
склонность очернять других связаны с низ-
кой  ответственностью,  снижением  само-
стоятельности,  выдержки  и  целеустрем-
ленности.  
Таким образом, ценностные  установ-
ки в отношении к другим, отражающие ду-
ховное развитие личности, взаимосвязаны с 
развитием  волевых  качеств  личности, 
предпринимателей,  менеджеров  и  студен-
тов в данных выборках.  
Исследование  можно  считать  пило-
тажным,  поскольку  выборки  небольшие. 
Необходимо  также  изучить  возможные  не-
линейные  взаимосвязи  между  данными 
структурами.  Проблема  ценностных  уста-
новок  в  структуре  личности  предпринима-
телей требует дальнейшего развития. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Коломиец  Т.Д.  Интернет–курс  по  изуче-
нию  дисциплины  "Профессиональное 
предпринимательство"    (Управление 
собственным  бизнесом).  –  М.,  2010.  - 
http:  // 
www.e-biblio.ru/
  book/  bib/  09_ 
ekonomika/ professionalnyi_biznes/ sg/ 
2.  Николаева  И.А.  Универсальные  крите-
рии ценностного и нравственного оцени-
вания  и  сопутствующие  психологиче-
ские  феномены  //  Психология  нравст-
венности / Отв. ред. А.Л. Журавлев, А.В. 
Юревич. - М.: Изд-во ИП РАН. 2010. С. 
67-94.  
3. Николаева И.А. Новый метод исследова-
ния  личностных  ценностей.  Часть  1. 
Изучение  содержания  личностных  цен-
ностей  //  Сибирский  психологический 
журнал. 2010. № 38. С. 70-77.  
4. Николаева И.А. Новый метод исследова-
ния  личностных  ценностей.  Часть  2. 
Структурные  феномены  ценностных  от-
ношений  //  Сибирский  психологический 
журнал. 2011. № 39. - С. 112-120. 
5.  Чумаков  В.М.  Диагностика  эмоциональ-
но-волевой  регуляции  деятельности. 
Учебное  пособие.  -  Курган:  Изд-во  Кур-
ганского Гос. ун-та, 2008 г.  
6.  Эммонс  Р.  Психология  высших  устрем-
лений:  Мотивация  и  духовность  лично-
сти. – М.: Смысл. – 2004. – 416 с. 
7.  Amram  Y.  and  Dryer  D.  C. The  Integrated 
Spiritual  Intelligence  Scale  (ISIS):  Devel-
opment and Preliminary Validation // Paper 
Presented  at  the  116th  Annual  Conference 
of the American Psychological Association, 
Boston, MA, August 14-17, 2008. 
8.  Amram,  J.  The  contribution  of  Emotional 
and Spiritual Intelligences to effective busi-
ness  leadership.  Palo  Alto,  California:  Phd 
Dissertation 2009. 
9.  Chin  S.T.S.,  Raman  K.,  Yeow  J.A.,  Eze 
U.C. Relationship Between Emotional Intel-
ligence  And  Spiritual  Intelligence  In  Nur-
turing Creativity And Innovation Among  
 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
63 
Successful  Entrepreneurs:  A  Conceptual 
Framework  //  International  Conference  on 
Asia Pacific Business Innovation and Tech-
nology  Management  (APBITM)  Manage-
ment  Society.  doi:  10.1016/  j.sbspro.  2012. 
09.1184.  
11. Mitroff, I., & Denton, E. A Spiritual Audit 
of Corporate America . San Francisco, CA: 
Jossey-Bass Inc., Publishers 1999.
 
 
 
 
УДК 332.132 : 159.9 
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ ИЗУЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ 
КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СУБЪЕКТА 
Омиртаева А.С., Ситникова Е.С. 
 
Практики  и  теоретики  управления 
США  и  Западной  Европы  были  одними  из 
первых,  кто  обратил  внимание  на  органи-
зационную  культуру  как  нематериальный 
фактор  успешной  конкуренции  в  силу  их 
экономического благополучия, которое по-
требовало от производителей поиска новых 
способов  привлечения  потребителей.  По-
мимо  объективных причин (изменение ры-
ночной  конъюнктуры,  ужесточение  меж-
дународной  и  внутренней  конкуренции, 
доступность  информации,  угроза  кризисов 
и  т.п.),  столь  высокий  интерес  к  организа-
ционной  культуре  в  США  и  Западной  Ев-
ропе  был  вызван  продуманным  продвиже-
нием  самой  идеи  повышения  эффективно-
сти  деятельности  организаций  за  счет  соз-
дания  этических  ценностей,  идеологии 
управления, сплачивающих коллектив [5, с. 
31]. 
На  сегодняшний  день  наблюдается 
дефицит  работ  по  оценке  воздействия  ор-
ганизационной  культуры  на  показатели 
эффективности  деятельности  предприятия. 
Организационная  культура  и  психологиче-
ский  климат  оказывают  непосредственное 
влияние  на  отношение  работника  к  труду, 
его  производительность  и  трудовую  дис-
циплину,  однако  очень  сложно  оценить 
экономический  эффект  эмоций,  традиций, 
человеческих  ценностей  и  других  элемен-
тов орг. культуры.  
В то же время существует ряд иссле-
дований,  проведенных  зарубежными  уче-
ными  и  посвященных  влиянию  организа-
ционной  культуры  на  показатели  эффек-
тивности работы предприятия.  
Так,  американскому  учёному  Д. 
Мейстеру  удалось  оценить  взаимосвязь 
«организационная  культура  –  прибыль-
ность предприятия». Д. Мейстер связал все 
вышеперечисленные  элементы  организа-
ционной культуры воедино и определил их 
влияние  на  финансовую  успешность  фир-
мы [1, с. 52].  
Другой ученый, профессор  организа-
ционного  развития  в  Международном  ин-
ституте  развития  управления  в  Лозанне 
(Швейцария)  Даниэль  Денисон,  в  течение 
15  лет  изучал  зависимость  между  органи-
зационной культурой и эффективностью на 
примере  более  1000  компаний.  Согласно 
модели  Денисона,  организационную  куль-
туру  характеризуют  четыре  взаимосвязан-
ных  фактора  –  вовлеченность,  согласован-
ность,  способность  к  адаптации  и  миссия 
компании. Каждый из них имеет набор со-
ставляющих:  
1)  миссия  определяет  стратегию,  це-
ли и задачи, а также видение компании,  
2)  согласованность  обеспечивает  ко-
ординацию  и  интеграцию,  согласие,  клю-
чевые ценности,  
3)  вовлеченность  характеризует  ори-
ентацию  на  команду,  развитие  способно-
стей, передачу полномочий,  
4)  адаптивность  определяет  создание 
(изменение),  ориентацию на  клиента,  орга-
низационное обучение [1, с. 55]. 
Миссия  и  стабильность  в  большей 
степени влияют на финансовые показатели, 
такие,  как  ROA,  ROI  и  ROS.  Согласован-
ность и внутренний фокус влияют на каче-
ство,  удовлетворенность  работников  и  от-
дачу от инвестиций. Когда значения выше-
перечисленных параметров попадают меж-
ду третьим и четвертым квартилями, то это 
обычно  указывает  на  высокую  отдачу  от 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
64 
инвестиций, активов и продаж, на операци-
онную силу  организации, а также на высо-
кий уровень качества продукта, правильное 
распределение ресурсов и высокий уровень 
удовлетворенности работников. 
 
 
Рис. 1. Результаты исследования организационной культуры, по Д. Денисону 
 
Вовлеченность и гибкость оказывают 
воздействие  на  развитие  продукта  и  инно-
вации.  Адаптивность  и  внешний  фокус 
влияют  на  доходы,  рост  продаж  и  долю 
рынка.  Так  как  индекс  данных  параметров 
ниже, чем остальных, то организация имеет 
слабые стороны в уровне инноваций в про-
изводстве,  креативность,  медленно  реаги-
рует  на  изменяющиеся  желания  и  потреб-
ности  как  клиентов,  так  и  сотрудников,  а 
также  в  организации  с  большой  вероятно-
стью  не  наблюдается  постоянный  рост 
продаж и доли рынка [2]. 
Специалисты  считают,  что  на  смену 
прежнему  жесткому  иерархическому  “ме-
ханистическому”  устройству  компаний 
приходит  новая  культура  управления,  ос-
нованная  на  системе  корпоративных  цен-
ностей.  Ранее,  в  периоды  “спокойного  су-
ществования  рынка”  корпоративная  куль-
тура  формировалась  под  влиянием  двух 
факторов:  иерархической  структуры,  унас-
ледованной  корпорациями  и  современного 
мифа  об  организационном  “механизме”. 
“Диктат этих двух факторов, - подчеркива-
ет в своей книге “Перестройка управления” 
Д.  Чемпи,  -  превращал  корпоративную 
культуру  в  разновидность  культуры  пови-
новения  приказам,  распространяющимся 
по  командной  цепочке,  и  требований,  вы-
полнение  которых  необходимо  для  дости-
жения  строго  контролируемых  начальст-
вом  целей”.  В  современных  условиях  раз-
вития  рыночной  экономики  “мы  обязаны 
обладать  такой  культурой,  которая  поощ-
ряет развитие определенных добродетелей: 
способности к постоянной погоне за клиен-
том,  неистощимой  фантазии,  умения  безу-
пречно  работать  в  команде  наряду  с  неза-
висимостью и самостоятельностью...” [8]. 
Взгляды теоретиков, специалистов по 
реструктуризации  предприятий  на  основе 
новых  управленческих  приоритетов  крас-
норечиво подтверждает  опыт современных 
преуспевающих компаний. 
Отношение  к  бизнесу  как  к  “меха-
низму”,  а  к  работникам  как  к  взаимозаме-
няемым “винтикам” - это наследие индуст-
риальной  эпохи,  считают  представители 
электронной  элиты.  Они  хорошо  понима-
ют,  что  ключ  к  успеху  -  человеческая  ин-
дивидуальность.  Руководители  таких  ком-
паний,  как  Microsoft,  Dell,  Intel,  Apple  яв-
ляются  приверженцами  управленческой 
концепции  “корпорация  -  сообщество”  в 
противовес  подходу  “корпорация  -  маши-
на”. Вот что Билл Гейтс говорит о том типе 
управленческой  культуры,  который  он 
взращивал  на  своем  предприятии:  “Наша 
корпоративная  культура  призвана  созда-

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
65 
вать благоприятную атмосферу для творче-
ства  и  для  полной  реализации  потенциала 
каждого  сотрудника.  При  том,  что  Micro-
soft  -  огромная  компания,  активно  исполь-
зующая  огромные  ресурсы,  она  сохраняет 
структуру  небольших  динамичных  групп, 
где  каждый  чувствует,  что  от  него  многое 
зависит.  Идеи  генерируются  конкретными 
людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать 
этим творческим людям возможность дове-
сти дело до реального результата” [9]. 
Майкл Делл, один из самых преуспе-
вающих  предпринимателей  своего  поколе-
ния,  управляет  компанией  “Dell”,  входя-
щей, по рейтингу журнала “Fortune”, в чис-
ло  лучших  американских  компаний,  также 
настаивает на важности для успеха чувства 
сообщества:  “Люди  видят  в  компании  ме-
сто,  где  им  хочется  построить  свою  карье-
ру, для них это дело жизни, а не место, ку-
да  они  заходят  ненадолго  покурить.  Мы 
всерьез  стремимся  вызвать  в  сотрудниках 
чувство  принадлежности  к  чему-то  значи-
тельному. Есть все шансы добиться этого в 
компании,  которая  растет  так  быстро,  как 
наша.  Было  бы  просто  глупо  дать  “прого-
реть” энтузиазму людей, верящих в то, что 
они строят прекрасную компанию” [3]. 
Создание  именно  сообществ,  а  не 
систем  “механизмов”  дало  возможность 
американским  компаниям,  работающим  в 
отрасли  электронных  высоких  технологий, 
быстро добиться успеха. 
Противоположных  взглядов  придер-
живаются 
сторонники 
управленческой 
концепции  “корпорация  -  машина”.  Д. 
Чемпи в своей работе отмечает, что именно 
этот  традиционный  подход  стал  одной  из 
причин  потери  конкурентоспособности 
многими  компаниями.  Характерными  чер-
тами  “корпорации  -  машины”  являются 
широкая 
бюрократическая 
прослойка 
управленцев, жесткое разделение функций, 
повиновение приказам, централизация вла-
сти,  дегуманизация,  контрольный  и  фис-
кальный аппарат. Концепция “корпорация - 
машина”  заставляет  высших  менеджеров 
чувствовать  себя  операторами  за  пультом 
гигантского  аппарата:  “Я  чувствую  себя 
капитаном  авианосца.  Я  поворачиваю 
штурвал и пытаюсь повести судно в другом 
направлении,  но  я  не  могу  проверить,  ис-
полняются ли мои указания”. 
Рассмотрим  конкретные  примеры.  К 
1993  году  компания “IBM”,  один  из  гиган-
тов  американской  индустрии  и  лидеров 
своей  отрасли,  чуть  не  оказалась  на  грани 
финансового краха. Совет директоров при-
гласил на фирму внешнего консультанта из 
компании  “Маккинзи.”  Диагноз,  постав-
ленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется 
изменить  культуру  управления,  для  этого 
необходимо: 
1)  внимательно  следить  за  рынком  и 
предлагать потребителю то, что хочет он, а 
не бюрократ; 
2)  компания  должна  твердо  придер-
живаться  в  своей  деятельности  линии  на 
удовлетворение спроса на рынке; 
3)  весь  управленческий  аппарат  дол-
жен  работать  вместе,  как  единая  команда. 
Герстнер  установил  восемь  принципов 
управления,  тем  самым  изменив  корпора-
тивную  культуру  IBM,  которая  была  акту-
альна  в  условиях,  когда  фирме  принадле-
жало  40%  прибыли  на  мировом  компью-
терном  рынке.  Громоздкий  бюрократиче-
ский  аппарат  оказался  не  способным  по-
нять,  что  окружающий  мир  изменился, 
причем,  так  быстро  и  в  таких  направлени-
ях, что под угрозу было поставлено финан-
совое благополучие компании. 
Таким  образом,  отметим,  что  на  се-
годняшний день при формировании корпо-
ративной  культуры  строгая  иерархия  не 
приветствуется,  хотя  полностью  отрицать 
ее значение не целесообразно. “Вертикаль-
ный  менеджмент”  необходим  там,  где  в 
работе нет творчества, где труд  стандарти-
зован  и  требует  соблюдения  дисциплины”, 
считает  Н.  Крылов,  консультант  из  США. 
“Вертикальный  менеджмент  -  это  агрес-
сивный  способ  управления,  однако,  он  не-
заменим на начальных этапах работы орга-
низации, когда успех или провал зависит от 
слаженности  и  согласованности  действий 
всех  уровней  управления”,  -  полагает  А. 
Рощин,  менеджер  проекта  USAI/  Центра 
Делового Сотрудничества. Он также счита-
ет,  что  излишнее  количество  предостав-
ленной  менеджеру  инициативы  ведет  к 
хаосу и выяснению отношений. Задача ме-
неджеров  высшего  звена  найти  “золотую 
середину” между жесткой субординацией и 
предоставлением  самостоятельности  ниже-
стоящим  менеджерам,  чтобы  исключить 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
66 
возможные  негативные  тенденции  гори-
зонтального менеджмента: борьбу за сферы 
влияния  и  компетенции,  конфликты  пол-
номочий,  сокрытие  важной  для  коллег  ин-
формации, “перетягивание одеяла на себя”.  
К  сторонникам  вертикального  ме-
неджмента  нельзя  отнести  коммерческого 
директора  агентства  дизайна  и  рекламы 
“Contradesign”  А.  Ватушина,  который  вы-
сказывает  следующее  мнение:  “Дизайнер  - 
это  скорее  вольный  художник,  чем  винтик 
в  рабочей  бригаде.  Втиснуть  его  в  четкие 
рамки  невозможно,  да  и  просто  гибельно 
для  работы,  так  как  сама  суть  работы  за-
ключается  в  творческой  свободе  и  экспе-
риментах;  ...  а  вопрос  об  ответственности 
решается так: каждый отвечает за свою ра-
боту  сам,  и  если  выполняет  ее  плохо,  то 
теряет  деньги”.  При  этом,  считает  Вату-
шин,  у  сотрудников  есть  стимул  к  само-
дисциплине (7). 
Как  видно  из  вышеизложенного,  во-
просы стиля управления, структуры компа-
нии,  иерархии  являются  достаточно  хоро-
шо  разработанными  компонентами  корпо-
ративной  культуры.  Однако  авторы  работ 
на  эти  темы  мало  обращают  внимания  на 
то, как к этим вопросам относится простой 
сотрудник. Ведь, например, структура ком-
пании может быть далека от совершенства, 
а  служащие  компании  будут  все  равно  от-
носиться к компании с любовью, уважени-
ем и гордостью, и наоборот, компания, как 
структура,  как  иерархия  может  быть  иде-
альна,  но  при  низком  уровне  корпоратив-
ной  культуры  эти  достижения  могут  быть 
сведены  на  “нет”.  Поэтому  мы  считаем, 
что,  работая  со  структурными  и  управлен-
ческим элементами корпоративной культу-
ры,  необходимо  добиваться  не  только  эко-
номической  (процессуальной)  целесооб-
разности,  но  и  заботиться  об  адекватном 
отношении  к  этим  вопросам  со  стороны 
сотрудников. 
Важной областью управления корпо-
ративной культурой является кадровая сис-
тема. Обширной информацией о специфике 
подходов  к  отбору  кадров,  системе  требо-
ваний  к  профессиональным,  личностным 
качествам  персонала  обладают  сотрудники 
рекрутинговых  агентств.  Материалы  ин-
тервью  с  ними,  а  также  с  руководителями 
отделов  персонала  крупных  иностранных 
компаний,  работающих  на  отечественном 
рынке,  представляются  очень  полезными 
для  понимания  роли  корпоративной  куль-
туры  в  современных  организациях.  Эти 
специалисты  единодушно  отмечают,  что  в 
настоящее время, наряду с профессиональ-
ными навыками, требования работодателей 
к  психологическим,  имиджевым,  поведен-
ческим  характеристикам  претендента  про-
диктованы  спецификой  корпоративной 
культуры  компании,  ее  ценностными  ори-
ентациями,  этическими  ограничениями, 
особенностями  национального  менталите-
та. 
Соответственно,  изменился  набор 
требований и при подборе персонала. Бри-
танские,  немецкие  и  американские  фирмы 
предпочитают  подбирать  персонал  через 
рекрутинговые агентства, объявления о ва-
кансиях в газетах или проводят отбор сами, 
на основе присылаемых резюме. Устроить-
ся на работу через знакомых или родствен-
ников  практически  невозможно.  К  самой 
процедуре  собеседования  все  иностранцы 
без исключения подходят очень тщательно. 
Так,  в  немецкой  компании  “Крафт”  пре-
тендент  проходит  три,  а  в  американской 
фирме “3М” - шесть собеседований. Требо-
вания  к  кандидатам  -  стандартны:  высшее 
образование,  иностранный  язык,  как  пра-
вило, опыт работы. Иностранные компании 
предъявляют  вполне  определенные  требо-
вания  к  психологическому  типу  сотрудни-
ка.  Большинству  американских  компаний 
свойственна агрессивная политика в завое-
вании рынка, поэтому  они отбирают очень 
работоспособных  и  решительных  кандида-
тов.  Кроме  того,  для  них  очень  важно  же-
лание  человека  работать  именно  в  их  ком-
пании. Немцы к подобному энтузиазму от-
носятся  прохладно,  для  них  предпочти-
тельнее  серьезный,  педантичный  профес-
сионал. Французы и итальянцы отличаются 
общительностью и мягкостью. Например, в 
“Лореаль”,  главное  -  чтобы  человек  был 
динамичный и умел работать в коллективе. 
Японские  и  другие  восточные  компании  в 
дополнение  к  профессионализму  ценят 
преданность  фирме,  управляемость,  бес-
конфликтность, коллективизм. 
Конкретные  требования  к  психоло-
гическому  типу  будущего  сотрудника  -  не 
прихоть  фирм.  От  склада  личности,  соот-

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
67 
ветствия его внутрифирменным стандартам 
в  области  коммуникации,  сложившимся  в 
фирме,  зависит,  сможет  ли  адаптироваться 
к  этой  корпоративной  культуре  новый  со-
трудник,  как  будут  складываться  его  взаи-
моотношения  в  коллективе  и  с  руково-
дством, насколько эффективно, в конечном 
счете, он будет работать. 
Так,  например,  в  американских  ком-
паниях  очень  развит  дух  командности. 
Дистанция  между  начальником  и  подчи-
ненным  минимальна;  они  работают,  как 
правило,  в  одних  помещениях,  за  соседни-
ми  столами  (Кока-Кола,  Хьюлит  Паккард). 
Не зная особенностей корпоративной куль-
туры американцев, неосведомленные пола-
гают, что они поощряют любую инициати-
ву. При всей их внешней демократичности 
здесь  не  принято  решать  вопросы  через 
голову  непосредственного  начальника. 
Кроме  того,  недостаточно  выступать  с 
предложениями  и  идеями,  необходимо 
быть  готовым  реализовывать  их.  Такая  же 
практика  существует  и  в  английских  ком-
паниях. 
В  немецких  компаниях  на  прием  к 
руководству  необходимо  записываться  за-
ранее, а обращаться к шефу-немцу нередко 
следует не только по имени и фамилии, но 
и с названием его должности. 
Традиционно  фирмы  культивируют 
уважительное  отношение  не  только  к  на-
чальству,  но  и  ко  всем  коллегам.  Вот  ком-
ментарий  директора  по  персоналу  “Пепси-
Ко”  М.  Островской:  “Мы  учим  сотрудни-
ков  позитивному  отношению  к  делу  и  лю-
дям.  Отношения  между  людьми  внутри 
компании строятся по принципу “чем я мо-
гу Вам помочь?”. Фразы типа “у меня мно-
го  работы,  отстаньте  от  меня”  здесь  нико-
гда  не  произносятся.  Мы  все  клиенты  по 
отношению друг к другу внутри компании” 
[2]. 
Любопытны  тенденции  в  сфере  кад-
ровой политики иностранных фирм наблю-
даются  на  отечественном  рынке.  В  боль-
шинстве  иностранных  компаний  идет  про-
цесс  замены  иностранных  сотрудников  на 
казахстанцев,  которые  лучше  знают  мест-
ный рынок и обходятся вдвое дешевле (им 
не оплачивают некоторые статьи расходов, 
нет  необходимости  снимать  жилье).  Мно-
гие  иностранные  компании  вкладывают 
деньги в обучение казахстанского персона-
ла.  Например,  в “Джонсон  и  Джонсон”  за-
работная  плата  ниже,  чем  у  конкурентов, 
но  сотрудники  проходят  4-5  серьезных 
обучающих тренингов в год, а также имеют 
возможность за счет фирмы получить обра-
зование  по  системе  МВА.  Такую  же  поли-
тику  проводят  в  отношении  талантливых 
студентов “Проктэр энд Гэмбл” и “Эрнст и 
Янг”:  обучают  их  и  всячески  поощряют 
карьерный рост [3]. 
Таким образом, корпоративная поли-
тика  является  базисным  компонентом  для 
корпоративной  культуры  государств  Евро-
пы  и  Америки.  Однако  она  должен  быть 
“одухотворена”,  “оживлена”  корпоратив-
ной  культурой,  стать  частью  эмоциональ-
ного  мира  всех  сотрудников  компании. 
Только  когда  и  служащие,  и  руководители 
четко  представляют  себе  не  случайность, 
полезность того или иного положения кад-
ровой  политики,  только  тогда  мы  можем 
сказать,  что  превратили  кадровую  полити-
ку в часть корпоративной культуры. 
 

жүктеу/скачать 3,61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: