Учебное пособие для студентов высших учебных заведений
жүктеу/скачать 4,89 Mb. Pdf көрінісі
|
Шипилина2
Глава 3. Интеграционные эффекты менеджмента в образовании предшествует оперативному и финансовому планированию, пла - нированию конкретных функций; – обеспечение планового перехода к подразделениям и сотруд - никам; – согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выпол - нение; – идентификация соответствующих мероприятий, обеспечива - ющих реализацию целей (рис. 3.4). 79 1) разработка миссии (видения) ОУ; 2) идентификация организационных целей, исходя из миссии/видения. Это важно и обычно это задача топ - менеджмента (директора ОУ), хотя каскадно это связано со всем ОУ и его стратегическими планами. Многое зависит от размеров ОУ. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа ОУ; 4) согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности (зам. директора ОУ). Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию, планированию конкретных функций; 4) обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам; 5) согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение; 6) идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей (рис.3.4). Рис. 3.4. Процесс целеполагания Ценности и ценностные ориентации Результат Эмоции, желания Реакции, действия, деятельность Намерения, цели Рис. 3.4. Процесс целеполагания В конечном итоге в ОУ складывается определенная система це - лей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается следующими способами: – они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «де - рево» (рис. 3.5); 80 В конечном итоге в (ОУ) складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается следующими способами: 1) они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис.3 .5); Рис. 3.5. «Дерево целей» 2) цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровня. В тоже время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает Процесс целеполагания характеризуется непрерывностью, дискретностью, цикличностью, динамичностью, эффективностью и др. Если все цели вашего образовательного учреждения вытекают из анализа недостатков его функционирования, это верный признак того, что ничем, кроме поддержания этого функционирования, вы не занимаетесь. Цели, которые действительно можно назвать целями изменения, имеют внешнее по отношению к системе происхождение. И анализ системы в случае постановки таких целей становится анализом ее возможностей (ресурсов) для их реализации Рис. 3.5. «Дерево целей» Л. А. Шипилина. Менеджмент в образовании – цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархичес - кой соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказыва - ются более важными и широкими по масштабам и времени существо - вания, чем цели низового уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Процесс целеполагания характеризуется непрерывностью, диск - ретностью, цикличностью, динамичностью, эффективностью и др. Если все цели вашего образовательного учреждения вытекают из анализа недостатков его функционирования, это верный признак того, что ничем, кроме поддержания этого функционирования, вы не зани - маетесь. Цели, которые действительно можно назвать целями измене - ния, имеют внешнее по отношению к системе происхождение. И ана - лиз системы в случае постановки таких целей становится анализом ее возможностей (ресурсов) для их реализации. Типичные ошибки при осуществлении целеполагания в управле - нии образовательной системой: – формулировка целей не как прогнозируемых результатов де - ятельности, а как требований к различного рода средствам; – неизмеримость результатов; – «глобальность», «необозримость», нереалистичность целей; – неконкретность, расплывчатость целей; – отсутствие структурированности целей, невыстроенность их «дерева»; – нерядоположенность целей одного уровня; – отсутствие преемственности в постановке целей; – отсутствие системности в постановке целей; – несоответствие целей обеспечения функционирования выявлен - ным недостаткам, отклонениям от заданных прежде целей, а целей изменения – разработанным программным документам (концепциям, программам и т. д.); – пристрастие руководителей к надуманной, неуместной в рацио - нальном управлении «красоте» при формулировании целей; – непонимание руководителями того, что модное слово «концеп - ция» и тому подобные слова не освобождают руководителя от ответс - твенности за построение конкретной траектории реализации целей и саму реализацию [76]. |