ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ

2 (17) • 2010
3 9
дая имеет  свое рациональное  отличие  и содер-
жит  преимущества  для  туристской  фирмы  в
какой-то частной  ситуации и  на особой  стадии
в своем движении к транснациональному пред-
приятию.
 
Структура 
международного 
отдела 
Территориальная 
структура 
Технологическая 
структура 
 
Возглавляется 
исполнительным 
менеджером, 
несущим полную 
оперативную 
ответственность 
за свои филиалы в 
определенном 
географическом 
регионе 
Возглавляется 
исполнительным 
менеджером, 
ответственным 
перед директором 
компании за 
политику и 
всемирное 
стратегическое 
планирование 
Возглавляется 
исполнительным 
менеджером, 
ответственным 
за определенный 
вид туристичес-
кого продукта во 
всех стадиях – от 
производства до 
сбыта 
Рис. 3 - Основные организационные структуры
международных туристических корпораций [6]
Отличительными чертами этих трех основ-
ных организационных моделей является следу-
ющее:
1.  Структура  международного  отдела
(службы),  несущего  всю  долю  ответственности
за  политику и глобальную стратегию планиро-
вания на всех уровнях туристской фирмы.
2.  Территориальная  структура,  заменяю-
щая международную службу с линейными  ме-
неджерами на уровне высшего  руководства  уп-
равления,  которые  несут  полную  оперативную
ответственность за дочерние туристские фирмы
в  распределенных  географических  районах.
3.  Технологическая  (функциональная)
структура,  заменяющая  международные  отде-
лы, с исполнительными менеджерами на уров-
не высшего руководства, которые принимают на
себя  глобальную  ответственность  за  развитие
отдельных  функциональных  групп.
Помимо  этого,  в  индустрии  туризма  в  на-
стоящее время получает все большее распрост-
ранение  такая  форма  объединения  предприя-
тий,  как  стратегические  альянсы.  Чаще  всего
стратегические  альянсы  являются  формой  го-
ризонтального объединения организаций в пре-
делах одной отрасли, хотя возможны и межот-
раслевые альянсы.  Стратегические  альянсы  как
форма союза предприятий предполагают парт-
нерские  отношения  в  какой-либо  отдельной
сфере,  например  маркетинговая  деятельность.
Кроме того, в отношении характерных черт
менеджмента  туризма  особое  значение  имеет
сама  специфика туристских  услуг  и их  воздей-
ствие  на управление  предприятием.
Специфика  туристических  услуг  с  точки
зрения их внутреннего содержания, по нашему
мнению, занимает наиболее важное место в по-
нимании  особенностей  менеджмента  в  турис-
тической  индустрии.  В  этом  отношении  следу-
ет обратиться к понятию "туристский продукт".
Последний  предсталяет  собой  комплекс  услуг,
предоставляемых  туристско-экскурсионными
предприятиями  гражданам  (туристам).
Важнейшей  особенностью  туризма  как
объекта управления является специфика турис-
тического продукта. Туристический продукт со-
стоит из трех элементов (рис. 4):
1)  собственно  тур  (туристская  поездка  по
определенному  маршруту);
2)  дополнительные  туристско-экскурсион-
ные  услуги  (размещение,  питание,  транспорти-
ровка,  экскурсионные  программы  и  другие  ус-
луг  на  маршруте,  относящиеся  к  цели  путеше-
ствия);
3)  товары - предметы потребления. [7]
 
 
 
Собственно тур 
Дополнительные 
туристско- 
экскурсионные 
услуги 
 
Товары- 
предметы 
потребления 
Рис. 4. - Основные составляющие элементы
туристического продукта
Таким  образом,  туристский  продукт  пред-
ставляет собой комплекс товаров и услуг, в сово-
купности своей  образующих туристскую  поезд-
ку  (тур)  или  имеющих  к  ней  непосредственное
отношение  (например,  туристическое  снаряже-
ние  -  это  тоже  турпродукт,  хотя  является  това-
ром, а не услугой). В силу того, что спектр услуг
туристской индустрии очень разнообразен, име-
ет смысл говорить  о турпродукте применитель-
но  к  каждому  конкретному  сектору  индустрии
туризма  (например,  турпродукт  гостиничного
предприятия,  туроператора,  турагента,  пред-
приятия по производству  туристского снаряже-
ния и т.д.). В  соответствии  с этим следует опре-
делять, в какой мере должны использоваться те
или  иные  управленческие  инструменты  с  тем,
чтобы правильно решать те специфические про-
блемы,  которые  присущи  именно  туристским
организациям.
В силу активного развития туризма в совре-
менных  условиях  и  его  все  возрастающего  воз-
действия на общество  возникает необходимость
затронуть  и  вопрос  об  эффективности  менедж-
мента  предприятий  сферы  туризма,  что  стало
особенно актуальным  в условиях мирового эко-
номического  кризиса.  Правильная  оценка  эф-
фективности менеджмента  в туризме позволяет
активно  воздействовать  на  текущее  состояние  и
тенденции  развития  туристских  фирм,  устанав-
ливать  их  размеры,  отслеживать  и  корректиро-
вать неуправляемые явления и процессы, состав-

ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
4 0
лять  прогнозы  и  планы  развития  этих  фирм  и
их  структурных  подразделений.  Но  следует
иметь в виду, что механический перенос извест-
ных  методик  определения  эффективности  из
других  отраслей  экономики  не  имеет  смысла.
Исходя  из  специфики  туристской  деятельнос-
ти,  нужно  четко  представлять,  что  надо  изме-
рять,  чтобы  вычислить  ее  эффективность.  Ведь
эффект  от  туризма  определяется  либо  количе-
ством  туристов-посетителей,  либо  объемом  де-
ятельности  коммерческих  туристских  структур,
производящих специфический туристский про-
дукт.
Эффективность  менеджмента  на  предпри-
ятиях индустрии туризма, на наш взгляд, отра-
жает  степень  достижения  поставленных  целей.
Это  значит,  что  эффективность  следует  пони-
мать как соотношение результата и целей либо
результата и затрат на  его получение. На такой
исходной  позиции  и  основано  понимание  эф-
фективности  управления  в  каждом  отдельном
субъекте    туристической  индустрии.
Особо  следует  отметить  и  использование
международных стандартов, в частности, менед-
жмента  социальной  ответственности.  Так,  стан-
дарт  SA  8000  базируется  на  принципах  II  Кон-
венции  международной  организации  труда,
Всемирной  декларации  прав  человека,  Конвен-
ции ООН по правам ребенка. Он устанавливает
основные нормы и процедуры, касающиеся про-
изводственной  гигиены  и  техники  безопаснос-
ти. Сюда же входят соблюдение прав профсою-
зов, продолжительность рабочего времени, сво-
евременная  выдача  заработной  платы.  Но  при
этом важнейшим  составным  его элементом  яв-
ляется  и  эффективное  управление,  которое  все
это  обеспечивает.  В  настоящее  время  менедж-
мент социальной ответственности сертифициро-
вали  более  двух  тысяч  компаний  из  64  стран.
При  поддержке  Комитета  по  техническому  ре-
гулированию  и  метрологии  РК  Министерства
индустрии  и  торговли  РК  это  движение  разви-
вается и в нашей стране. [8]
Учитывая  вышеотмеченные  глобальные
тенденции  в  развитии  индустрии  мирового  ту-
ризма, на наш взгляд, в Казахстане следует уде-
лять  больше  внимания  со  стороны  государства
и  неправительственных  организаций  пробле-
мам  повышения  эффективности  менеджмента
предприятий туристической индустрии,  в част-
ности,  посредством  более  активного  использо-
вания  системы  профессиональной  подготовки,
переподготовки  и  повышения  квалификации
руководящих  работников  и  менеджеров  турис-
тических предприятий. Это  позволит предпри-
ятиям  туриндустрии  нашей  страны  добиваться
не  только  высоких  экономических  результатов,
но и активнее включаться в систему внешнеэко-
номических  связей  в  условиях  глобализации
мировой  экономики.
Литература:
1.Юхно Н. Туризм-2009. Подведение итогов.
//Мир путешествий, №1 (6), январь, 2010. - с. 8-9.
2.Что такое Казахстан? //Аргументы и фак-
ты, № 46, ноябрь 2009 г.
3.Постановление  Правительства  Республи-
ки Казахстан от 6 марта 2001 года № 333 (САПП
Республики  Казахстан, 2001  г.,  № 10, ст. 109)
4.Менеджмент туризма: Туризм как объект
управления: Учебник. - М.: Финансы и статисти-
ка, 2004. - с. 12.
5.Управление индустрией туризма: учебное
пособие. - 2-е изд. /А.Д.Чудновский, М.А. Жуко-
ва, В.Н. Сенин. - М.: КНОРУС. - 2005. - с. 63.
6.Квартальнов В.А.  Стратегический менед-
жмент в туризме. М., 2007. - с. 92.
7.Чудновский  А.Д.  Менеджмент  в  туризме
и гостиничном хозяйстве. Учебное пособие. - М.:
КНОРУС, 2005. -  с. 22.
8.www.kazpravda.kz
Идея о том, что качество производимого ва-
шей  компаний  продукта  или  оказываемой  ус-
луги  зависит  от  уровня  квалификации  вашего
персонала  на  сегодня  уже  не  вызывает  сомне-
ния.  Главной  проблемой  остается  вопрос  поис-
ка или подготовки персонала необходимой ква-
лификации.
В этом ключе, смысл словосочетания "чело-
веческие  ресурсы"  раскрывается  во  всей  своей
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ В СТРУКТУРЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО
КАПИТАЛА ФИРМЫ
БИРЮКОВ В.В., к.э.н.  (Карагандинский государственный индустриальный университет,
г.Темиртау)
СОЦИАЛЬНАЯ  СФЕРА
полноте.  Имеет  смысл  рассматривать  персо-
нал  компании  как  один  из  видов  ресурсов,
такой же, как финансы, сырье, энергия, кли-
енты. При недостатке этого ресурса, или при
его  ненадлежащем  качестве  компания  теря-
ет шансы на успех. Необходимо так же отме-
тить  тот  факт,  что  технологии  и  финансы  в
современных  условиях  уже  не  могут  являть-
ся  конкурентным  преимуществом.  На  сегод-
УДК:  331.108.2

2 (17) • 2010
4 1
ня  не  существует  серьезных  ограничений  в  по-
купке  технологий  или  привлечении  капитала.
Основным  ограничением  любого  бизнеса
становятся  именно  человеческий  ресурс,  кото-
рый не может быть привлечен с легкостью, в не-
обходимом  количестве  и  необходимого  каче-
ства.  Вывод  один:  человеческий  ресурс  нужда-
ется в постоянном развитии, контроле и заботе,
так же как и финансовый или технологический.
Компания,  которая  рассматривает  свой  персо-
нал  как  человеческий  капитал,  получает  новые
возможности  в  процессе  формирования  соб-
ственных  конкурентных  преимуществ.  Потому
что  только  люди  могут  выгодно  отличать  ваш
бизнес  от  бизнеса  ваших  конкурентов.    Любая
компания  заинтересована  в  повышении  ценно-
сти собственного  капитала,  в  том числе  и чело-
веческого.  Это  достигается  путем  системного
развития  персонала  в  рамках  корпоративных
стандартов.
Человеческий  капитал  -  это  не  только  со-
бранная вместе и обученная  рабочая сила, но и
хороший  менеджмент,  контракты  с  выдающи-
мися специалистами в той сфере, к которой от-
носится бизнес.  К человеческому капиталу так-
же  относятся ноу-хау, неотделимые от конкрет-
ного  физического  лица.  Когда  мы  говорим  та-
ких  о  ноу-хау,  мы  подразумеваем  достаточно
широкий  набор  уникальных  решений,  облада-
телем которых может быть персонал практичес-
ки  любого  уровня.      Использование  таких  ноу-
хау обычно требует не только знания, как делать,
но  и  умения  выполнить  соответствующие  опе-
рации.  Ярче  всего  это  свойство  проявляется  в
хирургии, где мало знать, как выполняется опе-
рация, надо уметь ее сделать на должном уров-
не,  а  также  во  многих  других  областях  челове-
ческой деятельности. Сюда же относятся так на-
зываемые "молчаливые", или подразумеваемые,
знания
Чтобы  успешно  управлять  человеческим
капиталом,  менеджмент  должен  отслеживать
примерно  следующий  набор  параметров:
• образование;
• квалификация;
• связанные  с работой  знания;
• профессиональные  наклонности;
• психометрические  характеристики;
• связанные с работой  умения;
• здоровье  сотрудника.
Необходимо  отметить,  что  представленные
параметры не существуют сами по себе. Струк-
турировать представление о человеческом капи-
тале нам позволит понятие компетенции. При-
нимая во  внимание,  что  любая должность  под-
разумевает в себе реализацию нескольких клю-
чевых функций, мы можем говорить о том,  что
любой  сотрудник  должен  обладать  определен-
ным  комплексом  компетенций,  что  позволит
ему  вносить  свой  эффективный  вклад  в  реали-
зацию  бизнес-процесса  компании.    Таким  об-
разом,  мы  можем  получить  представление  о
необходимом  человеческом  капитале  и  путях
развития  существующих  человеческих  активов,
как в рамках отдельной должности, так и в рам-
ках  всего  предприятия.
Проблема  управления  человеческим  капи-
талом связана со спецификой этого актива. Че-
ловеческий капитал не отражается в составе ак-
тивов  фирмы,  так  как  он  фирме  не  принадле-
жит. В связи с этим, издержки на обучение пер-
сонала и повышение его квалификации по пра-
вилам финансового учета относятся к расходам.
Таким  образом,  у  большинства  менеджеров
формируется  условный  барьер  в  выборе  мето-
дов управления и оценки эффективности подоб-
ных  активов.  Решение  этой  проблемы  возмож-
но путем изменения концепции управленческо-
го учета, и отнесение этих затрат именно к инве-
стициям.  В  этом  случае  компания  инвестирует
средства  в  формирование  ключевых  компетен-
ций  собственного  персонала,  что  позволит  ей
достичь  поставленных  целей.
Подобный  подход  принципиально  меняет
отношение  к  человеческому  капиталу  как  к  ак-
тиву,  и  предполагает  необходимость  целевого
развития,  оценки  эффективности  использова-
ния актива, и измерение  получаемых результа-
тов. Новое дыхание получает  и концепция кор-
поративного обучения, развития и социального
обеспечения персонала. Копания начинает дей-
ствовать на основе четкой логики  и измеримых
целей.
В новой логике  появляются также  принци-
пиально  новые  методы  финансового  управле-
ния процессом развития человеческого капитал.
Еще  на  этапе  бизнес-планирования  компания
формализировала собственный бизнес-процесс.
Этот  процесс  заявляет  четкие  требования  к
структуре  человеческого  капитала.  Процедура
наращивания знаний и навыков может быть рас-
считана  в  измеримом  финансовом  эквивален-
те.  Бизнес-план  так  же  имеет  четкие  финансо-
вые показатели.  В итоге, мы  можем спрогнози-
ровать  коэффициент  рентабельности  инвести-
ций в обучение персонала.
Неотъемлемым  компонентом  человеческо-
го капитала является социальный капитал.  Со-
циальный капитал - это связи между людьми и
зависящие от них нормы доверия и поведения,
которые  создают  механизм  социального  взаи-
модействия.  В  организации  социальный  капи-
тал является пусковым механизмом для сотруд-
ничества и  распространения знаний, поскольку
он  дает  основу  для  содействия  и  координации.
Сотрудник  реализует  социальный  капитал  в
рамках  собственной  социальной  сети  -  системе
существующих  социальных  связей.
История о том, как менеджер воспользовал-
ся своей сетью, чтобы найти  нужную информа-
цию  и  получить  знания,  необходимые  для  ра-
боты над важным  проектом, достаточно типич-
на и, возможно, вам тоже приходилось действо-
вать  подобным  образом.  Ну  куда  могут  люди
обратиться за информацией или знаниями? На

жүктеу/скачать 2,62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: