Ежегодной научно-практической конференции студентов и магистрантов

17

Table 1. Dynamic of main indicators [4].

№

Вид

описание

1.

Перестройка организации

Изменения,    касающиеся  миссии  и  организационной  культуры 

организации.  Примером  применения  данного  вида  стратегического 

изменения  является  смена  организацией  отрасли,  продукта  либо 

места на рынке. В данной ситуации перед компаний возникает ряд 

сложностей,  связанных  с  реализацией  стратегии,  так  как  данные 

изменения  затрагивают  как  технологические,  так  и  человеческие 

ресурсы.

2.

Радикальное 

преобразование

Проводится  на  стадии  выполнения  стратегии  в  том  случае,  если 

организация  не  меняет  отрасли,  но  при  этом  в  ней  происходят 

изменения,  такие  как,  ее  слияние  с  аналогичной  организацией. 

Выход  на  новые  рынки  требуют  сильных  внутриорганизационных 

изменений, касающихся организационной структуры.

3.

Умеренное 

преобразование

Применяется  при  выходе  организации  на  новый  рынок  с  новым 

продуктом, когда ему необходимо найти своих покупателей. Данные 

изменения  затрагивают  область  производственного  процесса  и 

маркетинг.

4

Обычные изменения

Обусловлены  изменениями  в  области  маркетинга  организации,  где 

целью  организации  выступает  поддержание  интереса  к  продукту 

организации.  Данные  изменения  не  значительны  и  не  оказывают 

значительного влияния на деятельность организации.

Примечание – составлено автором на основании источников [2].

В  таблице  1  отражены  основные  виды  стратегических  изменений.  Стратегические  изменения  носят 

системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Вместе с тем можно выделить 

два среза организации, которые являются важными при проведении стратегических изменений. Первый 

срез - это организационная структура, второй - организационная культура. 

Стратегические изменения в организационной структуре позволяют:

-  разработать  современную  организационную  структуру,  адекватно  и  оперативно  реагирующую  на 

изменения в окружающей среде;

- для долгосрочной эффективной деятельности организации внедрить выбранную стратегию;

- управленцев организации освободить от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным 

управлением;

-  улучшить эффективность принимаемых решений;

-  в  целях  повышения  конкурентоспособности  организации,  привлечь  сотрудников  компании  в 

творческую деятельность.  

В свою очередь, организационной культуре стратегические изменения позволяют:

- сформулировать новую философию организации;

-  при  принятии  управленческих  решений  и  их  исполнении  сотрудниками,  сформулировать  новые 

ценности;

- для сотрудников организации разработать новые правила этикета как внутри организации, так и за ее 

пределами; 

Данные задачи позволяют компании правильно управлять стратегическими изменениями [3].

В период финансового кризиса, многие компании предпринимали методы по сохранению и улучшению 

своих  позиций,  такие  как  сокращение  цикла  финансового  планирования,  что,  к  сожалению,  ухудшало 

прогнозы  о  будущем.  Единственным  способом  эффективно  разработать  стратегию  в  неопределенные 

времена  было собрать вместе членов топ-команды, которые обладали уникальными возможностями по 

решению критических проблем на ранних стадиях, обсуждать их последствия и принимать своевременные 

решения.

Отправной точкой для команды топ-менеджеров, является то, что время, потраченное на разработку 

стратегии,  по  крайней  мере,  соответствовало  времени,  которое  они  проводят  вместе  по  операционным 

вопросам. Положительный эффект процесса достигается в случае посвящения данному процессу от двух 

до четырех часов, еженедельно или каждые две недели, в течение всего года. Такая разработка стратегии 

дает возможность:

- привлечь топ-менеджеров и периодически пересматривать корпоративные цели, вносить конкретные 

изменения в стратегии, необходимые изменения в работу организации;

18

- создать строгий, непрерывный процесс управления для формулирования конкретных стратегических 

инициатив, необходимых для устранения проблем между текущим состоянием компании и ее целями.

- преобразование этих инициатив в операционную реальность, интеграция процесса стратегического 

управления с процессами финансового планирования (изменение, которое обычно требует также перехода 

к более продолжительным процессам прогнозирования и подходы к составлению бюджетов).

В целях практического видения данного вопроса, рассмотрим обсуждение этих вопросов на примере 

опыта банка, который принял несколько серьезных ударов во время финансового кризиса.

Как и многие другие банки, банк большую часть своих активов заморозил, приостановил привлечение 

капитала и сократил расходы. В разгар ежегодных процессов финансово - долгосрочного планирования, совет 

директоров Банка совместно с топ-менеджерами Банка, понимал, что в то время как Банк выздоравливал от 

своих финансовых потерь, он не имел представления, откуда поступит его будущий рост. Было весьма не 

понятно, разумно ли стремление к росту в эпоху регуляторных ограничений на балансе банка. Руководство 

совместно с командной топ-менеджеров, решили приостановить работу над их долгосрочным планом  и  

начать концентрированный всплеск активности, чтобы обновить стратегию банка. 

Изменение  стратегии  крупного  банка  или  какой-либо  крупной  компании  -  процесс  трудоемкий. 

Импульс института настолько сильный, что способность быстро менять направление ограничено. В конце 

концов,  в  центре  внимания  управленческих  команд  большинства  корпораций,  большую  часть  времени 

занимает принятие на ближайшую перспективу оперативных решений, особенно по получению прибыли 

в соответствии с финансовым планом. В результате, многие, если не большинство, из решений, которые 

организация  принимает  в  потоке  запуска  бизнеса  или  за  счет  ежегодных  процессов  планирования,  в 

основном  направлены  на  попытку  охватить  все  организации  и  проблемы  одновременно.  В  течение 

разумного  периода  времени,  от  18  месяцев  до  двух  лет,  возможно,  значительно  изменить  направление 

компании.  В  вышеуказанном  примере  банка,  ключевой  момент  наступил,  когда  руководство  Банка 

соединялись совместно с топ-менеджерами Банка на общем понимании конкурентного положения Банка, 

его финансового направления, и реалистичного подбора будущих целей. Первым крупным стратегическим 

решением,  которое  возникло  из  общего  совета  управленцев,  было  увеличение  внимания  банка  по 

оптимизации  баланса  и  с  учетом  рисков  прибыли  на  акционерный  капитал,  что  обеспечит  решающее 

значение  в  новую  эру  балансовых  ограничений.  Вторым  важным  решением  является  обеспечение 

работоспособности  дефицитных  балансовых  ресурсов  банка  от  своих  основных  клиентов.  После  того, 

как  концентрированный  всплеск  активности  был  закончен,  фокус  команды  управленцев  сместился  от 

изменения направления для решения этих нерешенных вопросов. Решение неоднозначное критических 

проблем в потоке работы крупной компании является непростой задачей и отличается от создания очевидных 

изменений направления в ответ на фундаментальные изменения в окружающей среде, например, в ответ на 

сдвиг в регулировании. Различия в основном в зернистости и времени. 

Опыт  АО  «Народный  Банк  Казахстана»  в  проведении  стратегических  изменений.  На  сегодня 

АО  «Народный  Банк  Казахстана»  -  это  крупнейший  универсальный  коммерческий  банк  Республики 

Казахстан, успешно работающий на благо своих клиентов уже более 90 лет, одна из самых надежных и 

диверсифицированных финансовых структур Казахстана.

Современная  история  Народного  Банка  -  это  не  только  процесс  его  приватизации  и  структурной 

реорганизации.  Это  процесс  непрерывного  внедрения  новейших  банковских  технологий,  расширения 

спектра услуг, глобальная стратегия, направленная на полное сохранение и совершенствование системы 

сберегательных  вкладов  в  новых  условиях,  создание  «вертикально  интегрированной»  банковской 

структуры с развитой филиальной инфраструктурой.

Миссией  группы  «Халык»  (далее  -  Группа)  является  предоставление  в  Казахстане  и  ряде  других 

стран услуг на всех сегментах финансового рынка (банковском, страховом, пенсионном, ценных бумаг, 

лизинговом), на уровне международных стандартов, обеспечивая тем самым сохранность, эффективное 

размещение и преумножение средств клиентов и акционеров.

Новые  вызовы  создают  для  Группы  существенные  риски,  но  одновременно  создают  и  большие 

возможности. Понимание этих рисков и возможностей нашло свое отражение в планах стратегического 

развития на период 2016 - 2018 гг., которые можно определить, как стратегию качественной трансформации 

Группы - от пассивного ожидания к лидерству по активным контактам с клиентами.

Новое видение Группы выражено слоганами:

- «Халык Банк – выбор клиентов №1 в Казахстане»;

- «Дочерние организации – ведущие игроки в своем секторе».

Укрепление позиций Группы на рынке путем     модели  ведения  бизнеса  и  ее  ориентированности,  в 

первую  очередь,  на  удовлетворение  возросших  требований  клиентов  к  высокому  сервису,  комфортным 

условиям  обслуживания,  доступности  высокотехнологичных  финансовых  услуг  и  продуктов  легли  в 

основу задач, которые Группе предстоит решить в период 2016-2018 гг.

Реализация  основных  направлений  стратегического  развития  Группы  «Халык»  на  данный  период 

будет  осуществляться  при  полной  интеграции  предусмотренных  мероприятий  во  все  управленческие 

процессы и системы Группы - планирование, бизнес-процессы, проектное управление, систему мотивации 

и  управления  эффективностью  деятельности  персонала.  Реализация  стратегии  потребует  изменения 

19

Источники:

1.  Официальный сайт Президента Республики Казахстан «Послание Н.Назарбаева; народу Казахстана, 30 ноября 2015 г., http://

www.akorda.kz/ (Дата обращения: 15.03.2016)

2.  Стратегические приоритеты развития региональной экономики: долгосрочный аспект: монография. Под общ. ред. д.п.н. Бор-

ликова Г.М., д.э.н. Мантаевой Э.И. Элиста, ЗАОР «НПП «Джангар», 2008

3.  Виссема, X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Пер. с англ. М.: 

Финпресс, 2010

4.  Официальный сайт АО «Народный Банк Казахстана» http://www.halykbank.kz/ru/about

5.  Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Гардарики, 2009. 

мышления и внедрения новых систем и процессов в Группе, изменения корпоративной культуры и среды 

внутри  Группы.  Ожидаемые  результаты  от  стратегии  опережение  конкурентов  по  удобству  и  скорости 

взаимодействия  с  клиентами  за  счет  лучшей  сети  и  дистанционных  каналов,  а  также  выстроенных 

процессов;  понимание  потребности  различных  клиентов  и  предложение  адресных  решений  для  их 

удовлетворения; стать выбором  клиентов №1 в Казахстане [4].

Исконно, под стратегическими изменениями подразумевались крупномасштабные, важные изменения, 

выступающие  основой  к  реализации  стратегии.  Так,  по    мнению  О.  С.  Виханского,  стратегические 

изменения – это изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегии и являются сердцевиной 

выполнения  стратегии.  Важными  составляющими  стратегического  изменения  выступают:  изменения 

в области человеческого фактора, изменения в области средств и предметов труда, изменения в области 

технологии [5].

Резюмируя  вышесказанное,  можно  сделать  ряд  заключений  касательно  теории  проведения 

организационных изменений. Так, применение на практике той или иной теории зависит от следующего 

ряда факторов, а именно:

- от масштаба и характеристики проблемы, возникающей перед организацией;

-  от  сотрудников  компании  и  их  навыков.  В  первую  очередь  речь  идет  об  уровне  образования  и  о 

работоспособности сотрудников. Сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди 

не смогут помочь руководству при этом подходе. 

- от характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать 

творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты 

поведения, что характерно для этого фактора; 

-  от  ценностных  ориентаций  руководства  и  стиля  лидерства.  Руководитель,  ориентирующийся  на 

экономические ценности, будет использовать данный фактор.

Таким образом, выбор внедрения тех или иных изменений, зависит от цели и имеющихся ресурсов 

организации. 

20

Источники:

1.  Захаров Н. Кризис и мотивация. Коммерсант, № 19 от 4.02.2009

2.  Мотивация персонала при кризисе. http://krizis-kopilka.ru/archives/3386

Алматы 

Менеджмент 

Университет

Данная статья посвящена актуальной в современном мире проблеме управления организацией. Сфера 

менеджмента всегда была для нас особенно интересной, написание данной статьи является этому под-

тверждением. В этой статье мы постараемся описать существующую проблему и способы ее решения.

Итак, что же такое мотивация? В переводе с латинского слова “movere”  означает “побуждать к дей-

ствию”.  То  есть  мотивацией  является  стимул  людей  к  какой-либо  деятельности,  конечным  результатом 

которого должна являться эффективность выполнения работ, а также удовлетворение духовных и матери-

альных потребностей человека. 

В условиях кризиса начинают проявляться не только финансовые трудности, компания рискует поте-

рять своих квалифицированных сотрудников, без которых невозможно выйти из кризисной ситуации. И в 

такие тяжелые времена необходимо уметь удержать ключевых сотрудников. Мотивация сотрудников и есть 

ключ к преодолению трудностей. 

Существует материальный и нематериальный способ мотивации людей [1]. К материальному относит-

ся стимулирование сотрудников посредством денежных поощрений. Данный метод в условиях кризиса не 

всегда возможен в связи со сложной экономической ситуацией. В большинстве случаев компании исполь-

зуют нематериальное стимулирование персонала, которое включает в себя предоставление рабочим хоро-

ших условий труда, возможности для самосовершенствования и обучения, карьерного роста, улучшения 

психологической обстановки, продуктивности.

Некоторые руководители ограничиваются выплатой заработной платы работникам, не учитывая того, в 

чем они на самом деле нуждаются. А нуждаются они в уважении и взаимопонимании. Хорошо, когда руко-

водитель проявляет интерес к сотруднику, время от времени беседует, лично поощряет достижения труда, 

ведь каждый человек нуждается в положительной оценке его деятельности. 

По нашему мнению, идеальным управленцем в кризисной ситуации является:

- руководитель, который хвалит своих сотрудников. Ведь похвала от руководителя имеет очень боль-

шую значимость. Будьте уверенны, что это непременно поспособствует улучшению работоспособности 

сотрудника.

- руководитель, который видит в каждом рабочем лидера. Замечает сильные стороны, ставит их в при-

мер всем сотрудникам. Благодаря этому у человека появляется желание стать лучше и соответствовать 

уровню лидера.

- руководитель, который поощряет и вознаграждает сотрудников. Например, вознаграждает отличив-

шихся работников премиями, бонусами, грамотами. Устраивает корпоративные мероприятия, соревнова-

ния, тимбилдинг, отмечаются коллективно дни рождения сотрудников в компании и т.д. Командная работа 

ведет к сплочению коллектива, а также к установлению доверия.

- руководитель, который не скрывает от своих сотрудников реальную критическую ситуацию компании. 

Руководитель  должен  проинформировать  сотрудников  о  планах,  и  обязательно  отметить  роль    каждого 

работника при преодолении кризиса.

- руководитель, предоставляющий социальный пакет. В социальный пакет входит повышение квали-

фикации, медицинская страховка, льготные обеды, квартальное премирование и т.д. При этом повышается 

лояльность к компании.

Крайние меры при кризисной ситуации:

1)  сокращение работников предприятия. Предложить работникам пенсионного возраста освободить 

рабочее место с условием выплаты компенсации. 

2)  составить индивидуальный трудовой договор с наиболее квалифицированным персоналом, с це-

лью удержания их в компании.

3)  создать группы из специалистов, деятельность которых направленна на решение проблем разных 

направлений. Например, группа специалистов, занимающаяся маркетинговым планом компании, группа 

по урегулированию кризисной ситуации и т.д.

4)  инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, сту-

дент работает механиком в предприятии, параллельно учится на 4 курсе по специальности «бухгалтерский 

учет и аудит». Студенту было предложено в лучших условиях перейти в бухгалтерию. 

Каждая кризисная ситуация является уникальной, поэтому и подход к решению должен быть индивиду-

альным. Основной задачей менеджеров организаций является прогнозирование и предотвращение такого 

рода ситуаций. Но не всегда можно предугадать их. В таких случаях необходимо составить план, принять 

необходимые меры по устранению кризиса в кратчайшие сроки.

м

отивация

 

персонала

 

в

 

Условиях

 

кризиса

Ален Алма Мұхитқызы

Сарсенбай Айша Ермековна

МТ, 3 курс

Научный руководитель:

Мухсиынов А. О., 

магистр экономики и бизнеса, ст. преподаватель 

21

Almaty 

Management 

University

Kazakhstan is making efforts in collaboration with international partners and experts to improve the business 

climate. The President set program that declare strategic objectives including task for joining the first 30 countries 

in ranking “Doing Business”. Kazakhstan’s results were impressive in ranking “Doing Business” according to 2015 

data .It is important to continue stimulate the inclusive growth. The country can use these advantages to diversify 

production and to benefit it by using of natural trade corridor. Kazakhstan has entered into 10 global leaders in 

improvement of conditions for business activity, which fulfilled by complex of reforms in seven spheres, such 

as registration of the enterprises, obtaining construction licenses, registration of property, receiving the credits, 

protection of minority investors, ensuring performance of contracts and permission of questions of insolvency in 

2015.

According to the international rating of the World Bank and the International finance corporation in 2016 in 

the general rating «Protection of minority investors» Kazakhstan took the 25th place, on «Taxation» - the 18th 

place. Continuous upgrading of the regulatory environment and investment climate are valuable components of 

the state policy aimed at private sector development, diversifications and increases of global competitiveness of 

economy. Experience of Kazakhstan is an excellent example of constructive interaction of the state and private 

sector in development and achieve effective reforms. Kazakhstani new Tax code of 2009 suggested to simplify 

work of the order of receiving investment tax preferences. Now taxpayers, except for subsoil users, the enterprises 

making excisable production and the taxpayers who are carrying out activity within the special tax modes have 

the right to ITP [2].  The new tax code has increased the term of transfer of losses from three to ten years that fully 

allows taking advantage of fast write-off of investments. In 2011, the law was adopted providing growth of level 

of departmental acts in government bodies establishing the requirements obligatory for business. Legal literacy of 

Small and average businesses and transparency of rule-making activity of government bodies are increased. This 

law has reduced 348 allowing documents from 1015. According to this legislature intelligible became procedure 

of reducing time expenditure and expenses of business in 2016, the Chamber of Businessmen of Almaty and 

Department will conclude the Agreement on mutual understanding and cooperation in emergencies of Almaty. 

Further collaborations in elimination of administrative barriers and protection of interests of business community 

is planning [1].

We are recommending the following approaches for improvement business climate of the country: 

1) To continue work on improvement in the system of an assessment of risks and development of automation 

process.

2)  To  enter  a  possibility  of  correction  of  technical  defects  in  paperwork  at  early  stage  (together  with 

representatives  of  development  department  of  business,  trade  and  services  sector).  To  make  decision  on  the 

admission to a competition and assistance to give a priority not to formal, but qualitative characteristics of projects.

3) The tough program of measures for eradication or decrease level of corruption activity is necessary (for 

example, as in Japan). 

4) To analyze the existing databases (including engineering networks, topographical data) and to provide access 

and data exchange for state agencies [1].

For centuries, Kazakhstan was a country of nomads and pastoralists, which largely affected the national culture 

of  communication  of  the  people.  Today  Kazakhstan  as  an  independent  state  develops  international  relations, 

tending to the importance of the global business arena, forcing to become a European state. One of the most 

interesting and very important in Kazakh nation is their business culture. Kazakhs often used for greeting quite 

soft handshake, sometimes with the use of both hands, which is accompanied by a smile and eye contact. Most of 

the people in Kazakhstan is Muslim, so the basic formula of welcome for the Kazakhs is - «Assalaumagaleykum!» 

(From Arabic, «Peace to you!».).  At a meeting Kazakhs clearly observe the principle of priority of welcome, 

originating many centuries ago - junior should welcome older. Moreover, it concerns both age groups, as well 

as social status: the boy greets the old man, and the employee - the boss. [3] Receiving guests: Since ancient 

times, hospitality is one of the most important values of Kazakh society. Most often, the Kazakhs invite guests to 

their home for tea. Over a cup of tea especially strongly manifested such principles of communication culture of 

Kazakhs as benevolence and tolerance. Guest is a very important person in the life of Kazakhs. By tradition, the 

owner had to provide guests with the best that is in his house. 

Business Culture: Participants of business meetings from Kazakhstan always choose clothes according to the 

Western style. In business negotiations, they are not late, but do not expect them to that business meeting over 

exactly the appointed time. Kazakhs like to act slowly, paying attention to details, to ensure the reliability of 

partners. Therefore, negotiations in Kazakhstan  is a long process that requires patience and endurance in waiting. 

For centuries, the Kazakh people formed a collectivist culture, so the Kazakhs almost with indifference relate to the 

fierce competition, attributing greater value cooperation, compromise, harmony, preservation and development of 

the relationship, the personal qualities of the person and personal relationships. They are using diplomatic methods 

жүктеу/скачать 6,17 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: