Материалдары



Pdf көрінісі
бет7/57
Дата15.02.2017
өлшемі11,99 Mb.
#4144
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   57
Төменде  көрсетілген  суретте  кәсіпорын  стратегиясының  элементтері  түрінде  оны 
анықтайтын  әрекеттері  мен  тәсілдері  жан  жақты  көрсетілген  (келесі  беттегі  сурет).  Кәсіпорын 
стратегиясының  тиімділігі  оның  ішкі  және  сыртқы  ортасын  жан­жақты  талдауды  қажет  етеді. 
Сыртқы орта жағдайында келесі параметрлер бар: 
1.  Нарықты  сипаттайтын  көрсеткіштер:  өнімді  тұтынушылар  санының  өсуі;  мемлекеттік 
тапсырыстың  кері  қайту  (төмендету)  ролі;  нарық  көлемі;  саудадағы  ынталандыру  мен 
тосқауылдар;  өнімді  тұтынуда  болашақ  тұрақсыздық  деңгейі;  өндіруші  монополистер  немесе 
тұтынушылар қызығушылығының алғы шарттары.  
2. Сыртқы ортаның ғылыми­техникалық қызығушылығын сипаттайтын көрсеткіштер: өнім 
сапасының деңгейі; өнімді жаңарту дәрежесі. 
3.  Сыртқы ортаның  қаржылық  аспектісін сипаттайтын  көрсеткіштер:  валюта тенденциясы; 
инфляция тенденциясы; баға белгілеу тенденциясы. 
Аталған көрсеткіштер кәсіпорынның даму стратегиясын салыстырмалы түрде құруда өзара 
қарым­қатынасы  мен  даму  перспективасының  жағдайын  экономика­статистикалық  бағалауға 
мүмкіндік береді. 
Стратегиялық басқарудың кезеңдері:  
1­ кезең. Сыртқы ортаны талдау.  
2­ кезең. Ішкі мүмкіндіктерді бағалау.  
3­ кезең. Негізгі стратегия мен стратегиялық баламаларды таңдау.  
4­ кезең. Функционалдық стратегияны таңдау мен бағалау.  
Кәсіпорынның экономикалық даму стратегиясы келесілерді білдіреді: 
а)  экономикалық  жағынан  тиімді  стратегиялық  мақсаттарға  жетуге  бағытталғын  ережелер 
мен әдістерді құру; 
ә)  алға  қойылған  стратегиялық  мақсаттарға  жетуді  басқару  процесіне  қатысушылардың 
қызығушылығын оятатын стратегиялық мақсаттарға жетудің ережелері мен тәсілдерін ойлап табу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Сурет –
Кәсіпорын
стратегиясының элементтері /1/
 
 
Басқа  сөздермен  айтқанда,  экономикалық  даму  стратегиясы  кәсіпорынның  алға  қойған 
мақсаттарына экономикалық әдістермен және ресурстармен жету тиімділігін білдіреді. 
Мақсаттарды  таңдау  кәсіпорынның  иелігіндегі  белгілілі  бір  ресурстар  жиынтығын  сол 
мақсаттарға  жету  үшін  бағыттауын  білдіреді.  Бұл  ресурстар  шектеулі  болғандықтан,  кәсіпорын 
қандай  мақсаттарға  жету  аталған  ресурстарды  пайдаланудың  барынша  нәтижелілігін  беретінін, 
яғни қандай мақсаттарға кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттыратындығын анықтауы қажет. 
Стратегиялық мақсатты таңдау әрқашан оның альтернативті құнын анықтаумен байланысты 
болады, яғни сол мақсаттарға жету үшін неден бас тарту қажеттігін қажет етеді. 
Экономикалық даму стратегиясының мәні келесілерден тұрады: 
­  біріншіден,  трансакциялық  шығындардың  қысқаруына  алып  келетін  стратегиялық 
мақсаттарды анықтайтан тәсілдерді таңдау; 
­   екіншіден, жалпылай алғанда өндірістік және трансакциялық шығындардың қысқаруына 
алып келетін стратегиялық мақсаттарды табу; 
­  үшіншіден, 
фирманың 
стратегиялық 
әлеуетінің 
және 
«ұлттық 
ромб» 
детерминанттарының  бірігіп  фирманың  бәсекелік  статусын  барынша  өсіруге  алып  келетін 
мақсаттарды таңдауда болып табылады. 
Жаңа мүмкіндіктерді 
пайдаланубойынша 
әрекеттер (шетел 
нарыктарын ашатын жаңа 
технологиялар, жаңа 
тауарлар, 
бәсекелескомпаниянысатып
алумүмкіндігі, жаңа 
саудалық келісімдер) 
Саладағы жағдайлардың 
өзгеруін қамтамасыз ететін 
жауапты әрекеттер 
(тауарғаталаптардың өзгеруі, 
мемлекеттік емес шектеулер, 
белгіленген мөлшердің 
өзгеруі, жаңа бәсекелестердің 
келуі және кетуі) 
 
Қысқа мерзімді 
табыстылықты 
жақсарту 
әрекеттер 
 
Шығарылған өнімнің 
ассортиментін кеңейту және 
тоқтатуға, тауар сапасын 
немесе сатып алушыларды 
модификациялауды 
өзгертуге күш салу 
 
Негізгі функциялар 
мен әрекеттерді 
анықтайтын қадамдар 
мен тәсіддер 
Бәсекелестік әрекетіне 
қарсықорғану 
шаралары және сыртқы 
қауіп-қатерден қорғану 
 
Компанияның 
стратегиясын 
анықтайтын 
әрекеттер мен 
тәсілдер 
 
Алға және 
кейін 
интеграциялау 
бойынша күш 
салу 
Ұзақ мерзімді бәсекелестік 
позицияны күшейту үшін 
жаңа шабуылдық 
әрекеттер және 
бәсекелестік 
басымдьшықты сақтау 
 
Компанияның табыс 
базасын әртараптандыру 
бойынша қадамдар және 
қызметтің жаңа саласына 
немесе өрісіне бірлесіп ену 
Географиялықтаралуды
ң өзгерістері бойынша 
күш салу 

 
 
39 
 
Стратегиялық  трансакциялық  шығындардың  көлемі  көп  жағдайда  кәсіпорын  болашақта 
қызмет  ететін  сыртқы  ортаның  тұрақсыздық  деңгейіне  тікелей  байланысты  болады.  Өз  кезегінде 
сыртқы  ортаның  тұрақсыздық  деңгейі  күтілетін  жағдайлардың  үйреншіктілігіне,  өзгерістердің 
күтілетін қарқынына, болашақты болжай алу мүмкіндігіне қарай анықталады. 
Экономикалық 
стратегияның 
қысқамерзімді 
(ағымдағы) 
кәсіпорынды 
басқарудан 
айырмашылықтарына  тоқталып  өтейік.  Бірінші  айырмашылығы  –  экономикалық  стратегияны 
таңдау қандай да бір шұғыл шешімді қабылдаумен шектелмейді. Негізінде бұл процес орындалуы 
фирманың  бәсекелік  статусын  және  бәсекеге  қабілеттілігін  барынша  арттыратын  жылпы 
бағыттарды таңдаумен аяқталады. 
Екінші  ерекшелігі  –  оперативтік  (тактикалық)  трансакцияларды  таңдау  мен  жүзеге 
асырудағы  үлкен  айырмашылықтар.  Экономикалық  стратегияны  құру  барысында  нақты 
стратегиялық  жобаны  қалыптасытрудағы  барлық  мүмкіндіктерді  көре  білу  мүмкін  емес. 
Экономикаляқ  стратегия  өзіндік  «белгізісіздік  аймағын»  қалыптастырады.  Ол  дегеніміз  –  нақты 
ішкі  жағдайлардың  байланысуы  арқасында  әрқайсысы  қолайлы  болып  табылатын  фирма 
дамуының бірнеше нұсқаларының болуы. 
Үшінші  ерекшелігі  –  экономикалық  стратегияны  қалыптастыруда  кері  байланыстың 
маңыздылығының  әлдеқайда  артуы.  Стратегиялық  шешімдерді  қабылдау  кезінде  әрдайым  жаңа 
баламалардың пайда болуына байланысты, мақсатты түрде барынша тиімділігі жоғары шешімдерді 
іздестіру  жүргізіледі.  Сонымен  қатар,  қандай  да  бір  стратегиялық  трансакциялар  туралы 
бұрынғыға  қарағанда  шынайы  әрі  толығырақ  ақпараттар  табылады,  сол  себепті  алғашында 
бекітілген стратегиялық дамудың мақсаттары қайта талқылауға түсуі мүмкін немесе мүлдем алып 
тасталады. 
Экономикалық  стратегияның  төртінші  ерекшелігі  –  тактикалық  жоспарлауға  қарағанда, 
стратегиялық  жоспарлау  кезінде  стратегиялық  шешімдердің  тиімділігінің  абсолютті  деңгейін 
анықтау  мүмкін  болмайды.  Сондықтан,  барынша  тиімді  шешімдерді  таңдау  үшін  нәтижеліліктің 
реттік іс­шараларына немесе «псевдоабсолюттік» көрсеткіштеріне негізделеміз. 
Экономикалық  стратегияның  барлық  құрауыштарына  ортақ  нәрсе  ­    қандай  да  бір 
стратегиялық шешімдерді қабылдауда алға белгілі бір мотивтің болуы. 
Сонымен,  кәсіпорынның  экономикалық  стратегиясы  –  ортақ  жаһандық  мақсатқа  жетуге 
бағытталған  бір­бірімен  байланысты  жеке  жлементтердің  жиынтығы  болып  табылады  және  ол 
мақсат  ­    кәсіпорынның  бәсекелік  басымдылығының  жоғары  деңгейін  қалыптастыру  және  ұстап 
тұруға  бағытталған  /2/.Басқаша  айтқанда,  экономикалық  стратегия  –  кәсіпорынның  бәсекелік 
басымдылығын  қамтамасыз  етуге  арналған  жүйе.  Жалпы  жүйе  сияқты  экономикалық  стратегия 
экономикалық біртұтастықтың, интеграцияланудың және т.б. факторлардың ықпалында болады.  
Кез келген кәсіпорын өзінің экономикалық даму стратегиясын құру барысында өзінің нарық 
сегментін және бәсекелестік саясатын ескеруі қажет. Оған қоса экономикалық дамуды жоспарлау 
кезінде  кәсіпорын  менеджерлері  болашақтағы  нарықта  болатын  өзгерістерді,  мүмкіндіктер  мен 
қауіптерді дер кезінде және асқан дәлдікпен болжай алу қабілетіне ие болуы қажет. 
Теориялық  аспектілерді  қарастырғаннан  кейін  бұл  мақалада  осы  күнде  Орта  Азия 
төңірегіндегі  ірі  және  жетекші  фирма  «Туркуаз  Топ»  мысалында  оның  даму  стратегиясы 
қарастырылады. Тарихқа келіп тоқтасақ, онда ортаазиялық мемлекеттер тәуелсіздік алғаннан кейін 
олардың нарықтарында өзінің саудалық қызметін «Туркуаз Топ» компаниясы ашты. Ол Туркияның 
Стамбул  қаласында  1992  жылы    құрылған,  дәл  осы  жылы  ол  Қазақстан  Республикасында  өз  іс­
әрекетін  бастады.  Қазақстаннан  кейін,  «Turkuaz  International  Trade    Company»  фирмасы 
Қырғызыстанда,  Өзбекстанда,  Тәжікстанда  өз  бөлімдерін  ашты.  1998  жылы  жетік  дамып  келе 
жатқан “Туркуаз” компаниясының бас офисі Стамбул қаласынан Алматы қаласына ауыстырылды. 
Осы  жылдың  ішінде  ол  “Туркуаз  топ  компания”  түрінде  ашық  акционерлік  қоғам    мәртебесіне 
ауысты /3/.  
Бүгінгі күні «Туркуаз топ компаниясы» үш бағытпен жұмыс жасайды және оның құрымына 
11 дербес фирма енген, біздің елімізде оның 22 жергілікті офисі бар, оларда жұмыс істейтін барлық 

 
 
40 
 
штаты  1300­ден  артық  адамдарды  қамтиды,  яғни  Түркияда,  Қазақстанда,  Қырғызстанда, 
Өзбекстанда, Тәжікстандағы іс­әрекеттерін ескергенде.   
«Туркауаз  Топ»  компаниясының  негізгі  қағидалары  және  жұмыстары  өткізу  сапасы  және 
өндірістегі  сапасына  өте  көп  көңіл  бөледі.  Олар  өздерінің  сенімділігін,  тауардың  сапалылығына 
сүйене отырып өз іс­әрекеттерін ары­қарай жүргізіп, орта азиядағы ең белсенді  екендігін көрсетті. 
Фирманың  қызмет  аясына  дистрибьютерлік  және  маркетингтік  қызмет,  құрылыстық  және 
мердігерлік  жұмыс,  өнеркәсіп  және  туризм  кіреді.  «Туркуаз  Топ»  компаниясының  құрамында 
тиісті қызмет бағытына қарай келесідей фирмалар қызметін атқарады (кесте): 
 
Кесте. «Туркауаз Топ» компаниясының құрамы және қызмет аясы /3/ 
 
№ 
Фирма атауы 
Қызмет бағыты 

CENTRAL ASIA TRADING 
(CAT) 
Азық-түлік,  жеке  гигиеналық    және  тазалық 
заттары 

INTERMARKETING 
COMPANY (IMC) 
Азық-түлік,  жеке  гигиеналық    және  тазалық 
заттары 

ТУРКУАЗ ТЕЛЕКОМ – 
GSM 
Ұялы телефондар стандарты және қызметі 

КВАНТУМ – ОТОМОТИВ    Автомашина 
аккумулятарлары 
және 
мотор 
майлары 

ИДЕАЛ – СТРОЙ 
Құрылыс материалдары 

TURKUAZ DIS TÍCARET 
Импорт және экспорт 

TURKUAZ – YDA STROY 
Мердігерлік  қызметтер 

TURKUAZ INVEST 
Жер учаскелері бойынша, жоба іздеушілік  ісі 

TURKUAZ MACHINERY 
ауыл-шаруашылық техникаларын сату 
10 
TURKUAZ  EDIBLE OIL 
өсімдік майларын өндіру 
11 
TURKUAZ TOURISM 
NETWORK (TTN) 
Туризм 
 
«Туркуаз Топ» компаниясы мынадай басты принцптерді ұстанады: 
1. 
Жаңа идеаларды енгізу. 
2. 
Командада еңбексүйгіштік және сенімділік. 
3. 
Табысқа  жетуде берік ниетте болу. 
4. 
Ауыстырылымы / жаңалықтар ашу. 
5. 
Шындық / сенім. 
6. 
Біліктілік және тәжірибеге көңіл бөлу. 
7. 
Табысқа жететініне және көтерілетініне сену. 
8. 
Компания ішінде және басқа компаниялармен қолайлы  байланыстарды сақтау. 
Бұл компанияның дамыған дистрибьюторлық және маркетингтік желісі болғандықтан, және 
оның  Еуропаның  басқа  дамыған  елдерінің  жетекші  кәсіпорындарымен  тікелей  және  келісілген 
тығыс  өзара  байланыстарының  арқасында,  «Туркуаз  Топ»  компаниясы  көптеген  тауарлардың 
ассортиментін  халыққа  қолайлы  және  тиімді  ұсына  алып  елімізде  тиімді  және  табысты  қызмет 
етеді. Оның арқасында көптеген қазақстандықтар жаңа жұмыс орындарына ие болды, қазақ халқы 

 
 
41 
 
сапалы  және  жоғары  деңгейдегі  өнімдерге  қол  жеткізді,  сонымен  бірге  отандық  экономиканың 
дамуына да елеулі септігін тигізеді.  
«Туркуаз  Топ»  компаниясының  әлемге  танымал,  көпжылдық  жетік  тәжірибесін 
қазақстандық  кәсіпорындардың  көбісіне  үлгі  ретінде  алуға  болады,  себебі  бұл  компанияның 
сәттілігі,  тиімділігі,  үлкен  әлемдік  нарықтардағы  қызмет  етуі  біздің  еліміздегі  кәсіпкерліктің 
дамуына қажет деп ойлаймыз. Қазақстандағы қазіргі даму бағытының жаңа курсы – ол әлемдегі 30 
жетекші  елдердің  құрамына  кіру,  осыған  орай  Президент  те  өзінің  қазақ  халқына  соңгы 
жолдауында «Қазақстан ­ 2050», еліміздегі шағын және орта бизнестің роліне, маңызына аса үлкен 
назар  аударады,  өйткені  экономикалық  қағидаға  сүйенсек,  шағын  және  орта  бизнес  кез  келген 
экономиканың  негізгі  іргетасы  болып  табылады.  Өз  кезегінде,  кәсіпорындардың  отандық 
экономиканың  локомотивіне  айналуы  олардың  аса  тиімді  және  бәсекеге  қабілеттігі  жоғары 
қызметіне  тікелей  байланысты,  ал  мұның  бәрі  кәсіпорынның  құрған  тиімді  экономикалық  даму 
стратегиясына тәуелді. 
 
Әдебиеттер 
1. 
Бердалиев  К.Б.  Стратегиялық  менеджмент:  Оқулық.  –  Алматы.:  Қазақстан 
Республикасы Жоғарғы оқу орындарының қауымдастығы, 2011 ж. ­312 б. 
2. 
Поделинская  И.А.,  Бянкин  М.В.  Стратегическое  планирование.  Учебное  пособие.  ­ 
Улан­Удэ: Изд­во ВСГТУ, 2005. – 55 с. 
3. 
www.turkuaz.kz 
 
 
 
УДК 338.24; 658.5; 658.012.2 
CAN JAPANESE MANAGEMENT BE APPLIED TO KAZAKHSTAN? 
 
N.Y. Bereketov, D.K.Kumarbek, K.Zh.Diyasova 
Scientific Supervisor Yelena Smirnova, MSc 
Suleyman Demirel University, Faculty of Economics 
 
Annotation. The main goal of every company is to increase productivity, which directly depends on 
their  management  style.  We  hope  to  increase  productivity  and  worker  satisfaction  by  adaptingJapanese 
management style to Kazakhstan. Is Japanese management style effective and suitable for our culture and 
mentality? The main purpose of our research is to analyze whether Japanese management can be applied 
to Kazakhstan or ifwe can adapt their management techniques to develop Kazakhstani management. The 
data for the study was collected via questionnaires from managers of different companies. 
Key words: Japanese management, Kazakhstan companies, Kaizen 
 
Түйін.  Кез  келген  компанияның   басты мақсатыөнімділігінарттыру  болып табылады,және де 
ол  тікелей  компнаияның  ұстанатын  басқарустиліне  тәуелді.  Біз  Жапон  мемлекетінің 
компаниялардыменеджментстилін 
қиыстыраотырып 
өнімділік 
пен 
жұмысшылардың 
қанағаттануынарттырғымыз келеді. Жапондық менеджмент стилі біздің мәдениетіміз бен ділімізге 
сәйкес  келеді  ме?  Бұл  зерттеудің  басты  мақсаты  Қазақстан  менеджментін  дамыту  жолында,  
Жапондық  басқару  стилін  Қазақстанға  енгізуге  болатынын  немесе  Жапон  менеджментінің  әдіс­
тәсілдерін  енгізудің  мумкіншілігін  зерртеу.Зерттеудің  ақпараттары  әр  түрлі  компаниялардың 
менеджерлерінен анкета түрінде жиналған. 
 
Аннотация.  Основная  задача  каждой  компаний  это  повышение  продуктивности,  которое 
непосредственно  зависит  от  их  стиля  управления.  Мы  надеемся  повысить  продуктивность  и 
удовлетворение  работников  путем  приспособливанияЯпонский  стильуправления  к  Казахстану. 
Действительно ли японский стиль управления эффективный и подходит ли для нашей культуры и 

 
 
42 
 
менталитета?Главная  цель  этого  исследования  является  проанализировать  можем  ли  мы 
применить Японскую систему управления или внедрить управленческие техники чтобы развивать 
менеджмент  в  Казахстане.Данные  для  исследования  были  собраны    через  анкетные  опросы  от 
менеджеров различных компаний. 
 
 
Introduction 
In  Japan, after  the  World  War  II  there  was  a  renovation  of  management  system.  The  main  aim  of 
employers and employees was to organize people and skills effectively under the democratic policy rather 
than  the  restoration  of  mass  production  in  Japanese  economy.  A  management  system  was  established 
which  reinforced  a  cooperative  system  between  employers  and  employees.  This  system  was  created 
because individuals, corporations, and the country agreed to restore Japan itself as well as to improve the 
lifestyle  of  the  Japanese  people  /1/.  Since  then,  Japanese  management  is  considered  as  one  of  the  best 
management controlling systems in the world. They created a philosophy called “Kaizen” which implies 
continuously  improve  in  quality,  engineering,  manufacturing  and  human  resource  management.  Kaizen 
philosophy  is  not  popular  in  our  country.  However,  in  2011,  with  supporting  "National  Agency  on 
Technological Development" Agency, provided seminar who invited father of Kazien philosophy Masaaki 
Imai. 
 
Literature review 
The  main  characteristics  of  Japanese  management  are  based  on  Kaizen  philosophy.  Kaizen  is  a 
Japanese  word  which  can  be  shortly  described  as  a  continuous  improvement  or  change  for  the  best. 
Kaizen  philosophy  focuses  upon  continuous  improvement  of  processes  in  manufacturing,  engineering, 
business  management  or  any  process.  It  has  been  applied  in  many  spheres,  such  as  healthcare, 
psychotherapy, life coaching, government, banking, and other industries. When used in a business sense 
and applied to the workplace, kaizen refers to the related activities that continually improve all functions, 
and involves all employees from the CEO to the assembly line workers /2/. 
As stated by Kaizen, rationality individuals are the best holding of any association. In Japan, workers 
are  not  only  an  advantage;  they  are  the  bedrock  of  the  association.  In  the  organization,  an  applicant  is 
evaluated based upon whether or not he/she is suitable for the corporate culture on the assumption that the 
individual  has  a  high  potential  for  future  performance.  Furthermore,  the  organization  emphasizes  the 
importance of evaluating an applicant based on whether he or she is totally acceptable as a family member 
of the corporation. The content of an employee’s contract is not created based upon job description and it 
is flexible.  Japanese workers live for and through their employments. This is a result of the idea of Kaizen 
which is work in the same organization till retirement. A Japanese employee does not think about the idea 
that  his  work  is  a  profession  rather  he  accepts  it as  a  lifestyle,  is  a  system  of  highly  developed  internal 
labor  markets  /3/.    According  to  Hofstede's  cultural  dimensions  Japan  scores  46  on  the  Individualism 
dimension.  It  indicates  that  the  Japanese  society  is  collectivism  culture  in  general,  for  example,  putting 
congruity  of  assembly  over  the  statement  of  unique  conclusions  and  individuals  has  a  solid  feeling  of 
disgrace  for  losing  face.  Japanese  collectivistic  society  directly  influences  the  relationship  between 
employers and employees. They are like one family members who take responsibility for each other /4/. 
The  remarkable  concerns  of  Japanese  society  are  harmony  and  peace.  These  have  had  an  immediate 
impact  on  Japanese  planning  process.  Japanese form  of  decision­making  is  bottom  to  top;  it  means  that 
workers  at  lower  levels  can  participate  in  the  decision­making  process.  For  instance,  lower  level 
employees  give  different  ideas  and  participate  in  developing  goals,  then  transferred  upward  to  higher 
levels  of  management.  They  get  advantages  from  involving  all  employees  in  the  process  because  the 
responsibility  of  all  employees  for  the  successful  implementation  of  the  new  idea.  Japanese  are  highly 
committed  to  feedback  after  implementation  /5/.  In  Japan,  showing  the  existing  problems  in  the 
companyis very important to whole company. Moreover, how many have courage to admit the existence 
of  problem?  Japanese  mangers  begin  with  the  problem,  or,  more  precisely,  with  the  recognition  that  it 
exists.  In  addition,  they  say  “Where  is  no  problem,  there  is  no  potential  for  improvement”  /6/.  Another 

 
 
43 
 
significant part of Japanese system is seniority and job security. Employees go to work realizing that their 
elders know more and have greater experience, therefore, the elders holds a high position in the heart of 
the younger generation. In the event that they perform well, they have a chance to be promoted to higher 
positions.  Employees  may  stay  in  the  same  company  because  of  great  job  security.  For  the  security, 
Japanese get guarantees from banks, whichthey can offer job security /7/.  
As  same  as  job  security,discipline  play  important  role  in  Japanese  management.  How  director  of 
Ayase Works, Mikiro Kikuchi convinced that harvesting, cleaning equipment after working or in free time 
gave good results. While cleaning may seem simple, it can overcome many difficult obstacles to working 
environment  /8/.  In  Japanese  management,  harmony  is  the  key  factor  in  relationships  on  an  enterprise. 
Through  the  harmonious  communication,  employees  can  respect  each  other,  sharing  ideas  and 
responsibility  in  the  group.  An  interesting  fact  is,  even  the  tasks  are  divided  into  several  parts  to  each 
other,  employees  are  still  accomplished  their  task  dependently,  what`s  more,  employees  regard  entire 
responsibility  as  individual.  Experienced  senior  employees  have  responsibility  to  give  advices  to  new 
employees.  On  the  other  hand,  from  this  they  get  additional  advantage,  as  employees  through 
communicating  with  others  can  make  relationships  closer.  Conclusively,  harmonious  and  close 
communications,  respective  relationship,  and  improvement  of  human  working  connections  are  the  key 
elements in the corporate world /9/. 
 
Methodology 
To  understand  whether  Japanese  management  is  applicable  to  Kazakhstan  we  developed  a 
questionnaire  and  interviewed  two  managers/  directors  from  different  companies  operating  in  Almaty: 
Bank  Home  Credit,  Kaspi  Bank,  GS  Group,  ECOTERA,  LLP  №1  Brewery,  LLP  Sakura.In  total,the 
number of the respondents was 14. Results. The results of the survey are shown in Table 1. 


Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   57




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет