Материалдары
жүктеу/скачать 11,99 Mb. Pdf көрінісі
|
| Төменде көрсетілген суретте кәсіпорын стратегиясының элементтері түрінде оны
анықтайтын әрекеттері мен тәсілдері жан жақты көрсетілген (келесі беттегі сурет). Кәсіпорын стратегиясының тиімділігі оның ішкі және сыртқы ортасын жанжақты талдауды қажет етеді. Сыртқы орта жағдайында келесі параметрлер бар: 1. Нарықты сипаттайтын көрсеткіштер: өнімді тұтынушылар санының өсуі; мемлекеттік тапсырыстың кері қайту (төмендету) ролі; нарық көлемі; саудадағы ынталандыру мен тосқауылдар; өнімді тұтынуда болашақ тұрақсыздық деңгейі; өндіруші монополистер немесе тұтынушылар қызығушылығының алғы шарттары. 2. Сыртқы ортаның ғылымитехникалық қызығушылығын сипаттайтын көрсеткіштер: өнім сапасының деңгейі; өнімді жаңарту дәрежесі. 3. Сыртқы ортаның қаржылық аспектісін сипаттайтын көрсеткіштер: валюта тенденциясы; инфляция тенденциясы; баға белгілеу тенденциясы. Аталған көрсеткіштер кәсіпорынның даму стратегиясын салыстырмалы түрде құруда өзара қарымқатынасы мен даму перспективасының жағдайын экономикастатистикалық бағалауға мүмкіндік береді. Стратегиялық басқарудың кезеңдері: 1 кезең. Сыртқы ортаны талдау. 2 кезең. Ішкі мүмкіндіктерді бағалау. 3 кезең. Негізгі стратегия мен стратегиялық баламаларды таңдау. 4 кезең. Функционалдық стратегияны таңдау мен бағалау. Кәсіпорынның экономикалық даму стратегиясы келесілерді білдіреді: а) экономикалық жағынан тиімді стратегиялық мақсаттарға жетуге бағытталғын ережелер мен әдістерді құру; ә) алға қойылған стратегиялық мақсаттарға жетуді басқару процесіне қатысушылардың қызығушылығын оятатын стратегиялық мақсаттарға жетудің ережелері мен тәсілдерін ойлап табу. 38 Сурет – Кәсіпорын стратегиясының элементтері /1/ Басқа сөздермен айтқанда, экономикалық даму стратегиясы кәсіпорынның алға қойған мақсаттарына экономикалық әдістермен және ресурстармен жету тиімділігін білдіреді. Мақсаттарды таңдау кәсіпорынның иелігіндегі белгілілі бір ресурстар жиынтығын сол мақсаттарға жету үшін бағыттауын білдіреді. Бұл ресурстар шектеулі болғандықтан, кәсіпорын қандай мақсаттарға жету аталған ресурстарды пайдаланудың барынша нәтижелілігін беретінін, яғни қандай мақсаттарға кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттыратындығын анықтауы қажет. Стратегиялық мақсатты таңдау әрқашан оның альтернативті құнын анықтаумен байланысты болады, яғни сол мақсаттарға жету үшін неден бас тарту қажеттігін қажет етеді. Экономикалық даму стратегиясының мәні келесілерден тұрады: біріншіден, трансакциялық шығындардың қысқаруына алып келетін стратегиялық мақсаттарды анықтайтан тәсілдерді таңдау; екіншіден, жалпылай алғанда өндірістік және трансакциялық шығындардың қысқаруына алып келетін стратегиялық мақсаттарды табу; үшіншіден, фирманың стратегиялық әлеуетінің және «ұлттық ромб» детерминанттарының бірігіп фирманың бәсекелік статусын барынша өсіруге алып келетін мақсаттарды таңдауда болып табылады. Жаңа мүмкіндіктерді пайдаланубойынша әрекеттер (шетел нарыктарын ашатын жаңа технологиялар, жаңа тауарлар, бәсекелескомпаниянысатып алумүмкіндігі, жаңа саудалық келісімдер) Саладағы жағдайлардың өзгеруін қамтамасыз ететін жауапты әрекеттер (тауарғаталаптардың өзгеруі, мемлекеттік емес шектеулер, белгіленген мөлшердің өзгеруі, жаңа бәсекелестердің келуі және кетуі) Қысқа мерзімді табыстылықты жақсарту әрекеттер Шығарылған өнімнің ассортиментін кеңейту және тоқтатуға, тауар сапасын немесе сатып алушыларды модификациялауды өзгертуге күш салу Негізгі функциялар мен әрекеттерді анықтайтын қадамдар мен тәсіддер Бәсекелестік әрекетіне қарсықорғану шаралары және сыртқы қауіп-қатерден қорғану Компанияның стратегиясын анықтайтын әрекеттер мен тәсілдер Алға және кейін интеграциялау бойынша күш салу Ұзақ мерзімді бәсекелестік позицияны күшейту үшін жаңа шабуылдық әрекеттер және бәсекелестік басымдьшықты сақтау Компанияның табыс базасын әртараптандыру бойынша қадамдар және қызметтің жаңа саласына немесе өрісіне бірлесіп ену Географиялықтаралуды ң өзгерістері бойынша күш салу 39 Стратегиялық трансакциялық шығындардың көлемі көп жағдайда кәсіпорын болашақта қызмет ететін сыртқы ортаның тұрақсыздық деңгейіне тікелей байланысты болады. Өз кезегінде сыртқы ортаның тұрақсыздық деңгейі күтілетін жағдайлардың үйреншіктілігіне, өзгерістердің күтілетін қарқынына, болашақты болжай алу мүмкіндігіне қарай анықталады. Экономикалық стратегияның қысқамерзімді (ағымдағы) кәсіпорынды басқарудан айырмашылықтарына тоқталып өтейік. Бірінші айырмашылығы – экономикалық стратегияны таңдау қандай да бір шұғыл шешімді қабылдаумен шектелмейді. Негізінде бұл процес орындалуы фирманың бәсекелік статусын және бәсекеге қабілеттілігін барынша арттыратын жылпы бағыттарды таңдаумен аяқталады. Екінші ерекшелігі – оперативтік (тактикалық) трансакцияларды таңдау мен жүзеге асырудағы үлкен айырмашылықтар. Экономикалық стратегияны құру барысында нақты стратегиялық жобаны қалыптасытрудағы барлық мүмкіндіктерді көре білу мүмкін емес. Экономикаляқ стратегия өзіндік «белгізісіздік аймағын» қалыптастырады. Ол дегеніміз – нақты ішкі жағдайлардың байланысуы арқасында әрқайсысы қолайлы болып табылатын фирма дамуының бірнеше нұсқаларының болуы. Үшінші ерекшелігі – экономикалық стратегияны қалыптастыруда кері байланыстың маңыздылығының әлдеқайда артуы. Стратегиялық шешімдерді қабылдау кезінде әрдайым жаңа баламалардың пайда болуына байланысты, мақсатты түрде барынша тиімділігі жоғары шешімдерді іздестіру жүргізіледі. Сонымен қатар, қандай да бір стратегиялық трансакциялар туралы бұрынғыға қарағанда шынайы әрі толығырақ ақпараттар табылады, сол себепті алғашында бекітілген стратегиялық дамудың мақсаттары қайта талқылауға түсуі мүмкін немесе мүлдем алып тасталады. Экономикалық стратегияның төртінші ерекшелігі – тактикалық жоспарлауға қарағанда, стратегиялық жоспарлау кезінде стратегиялық шешімдердің тиімділігінің абсолютті деңгейін анықтау мүмкін болмайды. Сондықтан, барынша тиімді шешімдерді таңдау үшін нәтижеліліктің реттік ісшараларына немесе «псевдоабсолюттік» көрсеткіштеріне негізделеміз. Экономикалық стратегияның барлық құрауыштарына ортақ нәрсе қандай да бір стратегиялық шешімдерді қабылдауда алға белгілі бір мотивтің болуы. Сонымен, кәсіпорынның экономикалық стратегиясы – ортақ жаһандық мақсатқа жетуге бағытталған бірбірімен байланысты жеке жлементтердің жиынтығы болып табылады және ол мақсат кәсіпорынның бәсекелік басымдылығының жоғары деңгейін қалыптастыру және ұстап тұруға бағытталған /2/.Басқаша айтқанда, экономикалық стратегия – кәсіпорынның бәсекелік басымдылығын қамтамасыз етуге арналған жүйе. Жалпы жүйе сияқты экономикалық стратегия экономикалық біртұтастықтың, интеграцияланудың және т.б. факторлардың ықпалында болады. Кез келген кәсіпорын өзінің экономикалық даму стратегиясын құру барысында өзінің нарық сегментін және бәсекелестік саясатын ескеруі қажет. Оған қоса экономикалық дамуды жоспарлау кезінде кәсіпорын менеджерлері болашақтағы нарықта болатын өзгерістерді, мүмкіндіктер мен қауіптерді дер кезінде және асқан дәлдікпен болжай алу қабілетіне ие болуы қажет. Теориялық аспектілерді қарастырғаннан кейін бұл мақалада осы күнде Орта Азия төңірегіндегі ірі және жетекші фирма «Туркуаз Топ» мысалында оның даму стратегиясы қарастырылады. Тарихқа келіп тоқтасақ, онда ортаазиялық мемлекеттер тәуелсіздік алғаннан кейін олардың нарықтарында өзінің саудалық қызметін «Туркуаз Топ» компаниясы ашты. Ол Туркияның Стамбул қаласында 1992 жылы құрылған, дәл осы жылы ол Қазақстан Республикасында өз іс әрекетін бастады. Қазақстаннан кейін, «Turkuaz International Trade Company» фирмасы Қырғызыстанда, Өзбекстанда, Тәжікстанда өз бөлімдерін ашты. 1998 жылы жетік дамып келе жатқан “Туркуаз” компаниясының бас офисі Стамбул қаласынан Алматы қаласына ауыстырылды. Осы жылдың ішінде ол “Туркуаз топ компания” түрінде ашық акционерлік қоғам мәртебесіне ауысты /3/. Бүгінгі күні «Туркуаз топ компаниясы» үш бағытпен жұмыс жасайды және оның құрымына 11 дербес фирма енген, біздің елімізде оның 22 жергілікті офисі бар, оларда жұмыс істейтін барлық 40 штаты 1300ден артық адамдарды қамтиды, яғни Түркияда, Қазақстанда, Қырғызстанда, Өзбекстанда, Тәжікстандағы ісәрекеттерін ескергенде. «Туркауаз Топ» компаниясының негізгі қағидалары және жұмыстары өткізу сапасы және өндірістегі сапасына өте көп көңіл бөледі. Олар өздерінің сенімділігін, тауардың сапалылығына сүйене отырып өз ісәрекеттерін арықарай жүргізіп, орта азиядағы ең белсенді екендігін көрсетті. Фирманың қызмет аясына дистрибьютерлік және маркетингтік қызмет, құрылыстық және мердігерлік жұмыс, өнеркәсіп және туризм кіреді. «Туркуаз Топ» компаниясының құрамында тиісті қызмет бағытына қарай келесідей фирмалар қызметін атқарады (кесте): Кесте. «Туркауаз Топ» компаниясының құрамы және қызмет аясы /3/ № Фирма атауы Қызмет бағыты 1 CENTRAL ASIA TRADING (CAT) Азық-түлік, жеке гигиеналық және тазалық заттары 2 INTERMARKETING COMPANY (IMC) Азық-түлік, жеке гигиеналық және тазалық заттары 3 ТУРКУАЗ ТЕЛЕКОМ – GSM Ұялы телефондар стандарты және қызметі 4 КВАНТУМ – ОТОМОТИВ Автомашина аккумулятарлары және мотор майлары 5 ИДЕАЛ – СТРОЙ Құрылыс материалдары 6 TURKUAZ DIS TÍCARET Импорт және экспорт 7 TURKUAZ – YDA STROY Мердігерлік қызметтер 8 TURKUAZ INVEST Жер учаскелері бойынша, жоба іздеушілік ісі 9 TURKUAZ MACHINERY ауыл-шаруашылық техникаларын сату 10 TURKUAZ EDIBLE OIL өсімдік майларын өндіру 11 TURKUAZ TOURISM NETWORK (TTN) Туризм «Туркуаз Топ» компаниясы мынадай басты принцптерді ұстанады: 1. Жаңа идеаларды енгізу. 2. Командада еңбексүйгіштік және сенімділік. 3. Табысқа жетуде берік ниетте болу. 4. Ауыстырылымы / жаңалықтар ашу. 5. Шындық / сенім. 6. Біліктілік және тәжірибеге көңіл бөлу. 7. Табысқа жететініне және көтерілетініне сену. 8. Компания ішінде және басқа компаниялармен қолайлы байланыстарды сақтау. Бұл компанияның дамыған дистрибьюторлық және маркетингтік желісі болғандықтан, және оның Еуропаның басқа дамыған елдерінің жетекші кәсіпорындарымен тікелей және келісілген тығыс өзара байланыстарының арқасында, «Туркуаз Топ» компаниясы көптеген тауарлардың ассортиментін халыққа қолайлы және тиімді ұсына алып елімізде тиімді және табысты қызмет етеді. Оның арқасында көптеген қазақстандықтар жаңа жұмыс орындарына ие болды, қазақ халқы 41 сапалы және жоғары деңгейдегі өнімдерге қол жеткізді, сонымен бірге отандық экономиканың дамуына да елеулі септігін тигізеді. «Туркуаз Топ» компаниясының әлемге танымал, көпжылдық жетік тәжірибесін қазақстандық кәсіпорындардың көбісіне үлгі ретінде алуға болады, себебі бұл компанияның сәттілігі, тиімділігі, үлкен әлемдік нарықтардағы қызмет етуі біздің еліміздегі кәсіпкерліктің дамуына қажет деп ойлаймыз. Қазақстандағы қазіргі даму бағытының жаңа курсы – ол әлемдегі 30 жетекші елдердің құрамына кіру, осыған орай Президент те өзінің қазақ халқына соңгы жолдауында «Қазақстан 2050», еліміздегі шағын және орта бизнестің роліне, маңызына аса үлкен назар аударады, өйткені экономикалық қағидаға сүйенсек, шағын және орта бизнес кез келген экономиканың негізгі іргетасы болып табылады. Өз кезегінде, кәсіпорындардың отандық экономиканың локомотивіне айналуы олардың аса тиімді және бәсекеге қабілеттігі жоғары қызметіне тікелей байланысты, ал мұның бәрі кәсіпорынның құрған тиімді экономикалық даму стратегиясына тәуелді. Әдебиеттер 1. Бердалиев К.Б. Стратегиялық менеджмент: Оқулық. – Алматы.: Қазақстан Республикасы Жоғарғы оқу орындарының қауымдастығы, 2011 ж. 312 б. 2. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. УланУдэ: Издво ВСГТУ, 2005. – 55 с. 3. www.turkuaz.kz УДК 338.24; 658.5; 658.012.2 CAN JAPANESE MANAGEMENT BE APPLIED TO KAZAKHSTAN? N.Y. Bereketov, D.K.Kumarbek, K.Zh.Diyasova Scientific Supervisor Yelena Smirnova, MSc Suleyman Demirel University, Faculty of Economics Annotation. The main goal of every company is to increase productivity, which directly depends on their management style. We hope to increase productivity and worker satisfaction by adaptingJapanese management style to Kazakhstan. Is Japanese management style effective and suitable for our culture and mentality? The main purpose of our research is to analyze whether Japanese management can be applied to Kazakhstan or ifwe can adapt their management techniques to develop Kazakhstani management. The data for the study was collected via questionnaires from managers of different companies. Key words: Japanese management, Kazakhstan companies, Kaizen Түйін. Кез келген компанияның басты мақсатыөнімділігінарттыру болып табылады,және де ол тікелей компнаияның ұстанатын басқарустиліне тәуелді. Біз Жапон мемлекетінің компаниялардыменеджментстилін қиыстыраотырып өнімділік пен жұмысшылардың қанағаттануынарттырғымыз келеді. Жапондық менеджмент стилі біздің мәдениетіміз бен ділімізге сәйкес келеді ме? Бұл зерттеудің басты мақсаты Қазақстан менеджментін дамыту жолында, Жапондық басқару стилін Қазақстанға енгізуге болатынын немесе Жапон менеджментінің әдіс тәсілдерін енгізудің мумкіншілігін зерртеу.Зерттеудің ақпараттары әр түрлі компаниялардың менеджерлерінен анкета түрінде жиналған. Аннотация. Основная задача каждой компаний это повышение продуктивности, которое непосредственно зависит от их стиля управления. Мы надеемся повысить продуктивность и удовлетворение работников путем приспособливанияЯпонский стильуправления к Казахстану. Действительно ли японский стиль управления эффективный и подходит ли для нашей культуры и 42 менталитета?Главная цель этого исследования является проанализировать можем ли мы применить Японскую систему управления или внедрить управленческие техники чтобы развивать менеджмент в Казахстане.Данные для исследования были собраны через анкетные опросы от менеджеров различных компаний. Introduction In Japan, after the World War II there was a renovation of management system. The main aim of employers and employees was to organize people and skills effectively under the democratic policy rather than the restoration of mass production in Japanese economy. A management system was established which reinforced a cooperative system between employers and employees. This system was created because individuals, corporations, and the country agreed to restore Japan itself as well as to improve the lifestyle of the Japanese people /1/. Since then, Japanese management is considered as one of the best management controlling systems in the world. They created a philosophy called “Kaizen” which implies continuously improve in quality, engineering, manufacturing and human resource management. Kaizen philosophy is not popular in our country. However, in 2011, with supporting "National Agency on Technological Development" Agency, provided seminar who invited father of Kazien philosophy Masaaki Imai. Literature review The main characteristics of Japanese management are based on Kaizen philosophy. Kaizen is a Japanese word which can be shortly described as a continuous improvement or change for the best. Kaizen philosophy focuses upon continuous improvement of processes in manufacturing, engineering, business management or any process. It has been applied in many spheres, such as healthcare, psychotherapy, life coaching, government, banking, and other industries. When used in a business sense and applied to the workplace, kaizen refers to the related activities that continually improve all functions, and involves all employees from the CEO to the assembly line workers /2/. As stated by Kaizen, rationality individuals are the best holding of any association. In Japan, workers are not only an advantage; they are the bedrock of the association. In the organization, an applicant is evaluated based upon whether or not he/she is suitable for the corporate culture on the assumption that the individual has a high potential for future performance. Furthermore, the organization emphasizes the importance of evaluating an applicant based on whether he or she is totally acceptable as a family member of the corporation. The content of an employee’s contract is not created based upon job description and it is flexible. Japanese workers live for and through their employments. This is a result of the idea of Kaizen which is work in the same organization till retirement. A Japanese employee does not think about the idea that his work is a profession rather he accepts it as a lifestyle, is a system of highly developed internal labor markets /3/. According to Hofstede's cultural dimensions Japan scores 46 on the Individualism dimension. It indicates that the Japanese society is collectivism culture in general, for example, putting congruity of assembly over the statement of unique conclusions and individuals has a solid feeling of disgrace for losing face. Japanese collectivistic society directly influences the relationship between employers and employees. They are like one family members who take responsibility for each other /4/. The remarkable concerns of Japanese society are harmony and peace. These have had an immediate impact on Japanese planning process. Japanese form of decisionmaking is bottom to top; it means that workers at lower levels can participate in the decisionmaking process. For instance, lower level employees give different ideas and participate in developing goals, then transferred upward to higher levels of management. They get advantages from involving all employees in the process because the responsibility of all employees for the successful implementation of the new idea. Japanese are highly committed to feedback after implementation /5/. In Japan, showing the existing problems in the companyis very important to whole company. Moreover, how many have courage to admit the existence of problem? Japanese mangers begin with the problem, or, more precisely, with the recognition that it exists. In addition, they say “Where is no problem, there is no potential for improvement” /6/. Another 43 significant part of Japanese system is seniority and job security. Employees go to work realizing that their elders know more and have greater experience, therefore, the elders holds a high position in the heart of the younger generation. In the event that they perform well, they have a chance to be promoted to higher positions. Employees may stay in the same company because of great job security. For the security, Japanese get guarantees from banks, whichthey can offer job security /7/. As same as job security,discipline play important role in Japanese management. How director of Ayase Works, Mikiro Kikuchi convinced that harvesting, cleaning equipment after working or in free time gave good results. While cleaning may seem simple, it can overcome many difficult obstacles to working environment /8/. In Japanese management, harmony is the key factor in relationships on an enterprise. Through the harmonious communication, employees can respect each other, sharing ideas and responsibility in the group. An interesting fact is, even the tasks are divided into several parts to each other, employees are still accomplished their task dependently, what`s more, employees regard entire responsibility as individual. Experienced senior employees have responsibility to give advices to new employees. On the other hand, from this they get additional advantage, as employees through communicating with others can make relationships closer. Conclusively, harmonious and close communications, respective relationship, and improvement of human working connections are the key elements in the corporate world /9/. Methodology To understand whether Japanese management is applicable to Kazakhstan we developed a questionnaire and interviewed two managers/ directors from different companies operating in Almaty: Bank Home Credit, Kaspi Bank, GS Group, ECOTERA, LLP №1 Brewery, LLP Sakura.In total,the number of the respondents was 14. Results. The results of the survey are shown in Table 1. жүктеу/скачать 11,99 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|