Тема 9. ТРУДОВЫЕ НАРУШЕНИЯ

 
86
ство  не  контактировать  с  сотрудниками  клиентской  компании 
по поводу смены работы). Жесткость такой политики определяется 
тем, насколько важным является клиент для рекрутеров.  
Конфиденциальность 
Необходимо  обеспечение  конфиденциальности  информации, 
получаемой  от  клиентов  и  соискателей.  Что  касается  взаимоотно-
шений между рекрутинговыми компаниями, то для них является не-
приемлемым отзываться негативно о своих конкурентах. 
Неприятные моменты возникают, когда представители клиент-
ской  компании  начинают  заниматься  «самодеятельностью»  при 
проверке  рекомендаций  кандидатов,  представляемых  рекрутинго-
вым агентством. Это уже затрагивает вопросы этики по отношению 
к кандидатам.  Проверка  рекомендаций –  это  большой,  важный 
и чрезвычайно  ответственный  раздел  рекрутингового  бизнеса,  за-
служивающий  отдельного  освещения.  Но главные  его  этические 
аспекты  сфокусированы  вокруг  ключевого  понятия  «не навреди». 
Исходя из этого, представляется вполне очевидным, что нельзя ни 
в коем случае осуществлять проверку рекомендаций по нынешнему 
месту  работы  кандидата  (или,  в крайнем  случае,  надо  проявлять 
в таких  ситуациях  максимум  осторожности).  Кроме  того,  этика  тре-
бует,  чтобы  кандидат  был  поставлен  в известность  о проведении 
такой  проверки.  Тут  уместно  вспомнить  старое  доброе  правило: 
«Поступай с другими людьми так, как ты хотел бы, чтобы поступали 
с тобой».  Увы,  на практике  некоторые  компании-работодатели  это 
забывают.  И в результате  могут  подвести  кандидатов,  представ-
ляемых им рекрутерами. 
Недопустимо  взимание  вознаграждения  с  соискателей  за  их 
трудоустройство.  
 
9.2. Общение с «трудным» руководителем 
 
Эмоциональное насилие на работе 
Моббинг  и  буллинг  –  схожие  понятия,  они  обозначают  пресле-
дование  кого-либо  из  сотрудников  со  стороны  руководителя  органи-
зации, непосредственного начальника, коллеги или подчиненного.  
Буллинг 
Буллинг  подразумевает  преследование  «один  на  один».  
В этой ситуации проблемные взаимоотношения носят межличност-
ный,  а  не  групповой  характер,  позволяя  объекту  преследования 
противостоять  конкретному человеку с  его  личностными  особенно-
стями и характеристиками. 

 
87
В  случае  буллинга  травля  носит  индивидуальный  характер,  
а следовательно, надо бороться с одним конкретным противником, 
а не со всем коллективом. Психологически буллинг переносить зна-
чительно  легче,  тем  более  что  можно  обратиться  к  коллегам  за 
эмоциональной поддержкой и даже за помощью в организационном 
решении  проблемы,  например  переводе  из  одного  подразделения 
предприятия в другое. 
Буллинг  создает  проблемы  не  только  сотрудникам,  но  и  при-
водит  к  снижению  эффективности  работы  организации,  переводя 
трудовые взаимоотношения с объекта труда на эмоциональное со-
держание  межличностного  взаимодействия.  В  итоге результат  тру-
да страдает, рабочее время тратится на поиск поддержки и выхода 
из  сложившейся  ситуации.  Человек,  подвергающийся  травле,  тра-
тит  всю  энергию на то,  чтобы  постоянно доказывать свою  профес-
сиональную и социальную состоятельность.  
В  животном  мире  моббинг  (от  англ.  mob  –  толпа;  грубить,  ха-
мить,  нападать)  описывает  поведение  животных,  когда  стадо  тра-
воядных  нападает  на  хищника.  В  мире  корпоративных  людоедов 
моббингом  называют  травлю  одного  сотрудника  несколькими  кол-
легами,  недоброжелательные  или  агрессивные  действия,  которые 
производятся систематически в течение длительного времени. 
Моббинг 
Моббинг – это коллективное психологическое давление на ра-
ботника  со  стороны  его  коллег,  подчиненных  или  начальства,  осу-
ществляемое  с  целью  заставить  работника  уйти  с  места  работы. 
Средством достижения цели является распространение слухов, за-
пугивание, социальная изоляция и особенно мелкие, но постоянные 
систематические  унижения.  Это  означает  такое  поведение  коллег, 
руководства или подчиненных по отношению к кому-либо из работ-
ников,  когда  они  периодически,  на  протяжении  недель,  месяцев, 
иногда даже лет, осуществляют целенаправленное преследование, 
нападки, ущемляющие его чувство собственного достоинства, под-
рывающие  репутацию  и  профессиональную  компетентность,  
предъявляют несправедливые обвинения.  
Психолог  и  врач,  доктор  Ханц  Лейман  впервые провел  иссле-
дование  такого  явления  на  рабочих  местах  в  Швеции  в  начале 
1980-х.  Он  назвал  такое  поведение  моббингом  и  охарактеризовал 
его  как  «психологический  террор»,  который  включает «систематиче-
ски повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или 
нескольких  людей,  направленное  против  другого  человека,  в  ос-
новном одного». 

 
88
Подвергнуться  моббингу  может  каждый.  Это  агрессия,  направ-
ленная  против  кого-либо,  кто  принадлежит  к  определенному  кругу, 
находящемуся под защитой от дискриминации по возрасту, полу, ра-
се, вероисповеданию или национальности. Когда речь идет о моббин-
ге, руководство часто негласно вовлечено в этот процесс. Вот почему 
в этом случае жертве очень редко удается получить помощь. 
Поскольку организация оставляет без внимания такое поведе-
ние  сотрудников,  потакает  или  даже  провоцирует  эти  действия, 
можно сказать, что жертва, судя по всему, беспомощная против си-
лы и численности, на самом деле затравлена. 
В  книге  «Насилие  на  работе»  («Violence  at  Work»),  изданной 
Международным  бюро  труда  (МБТ)  в  1998  г.,  моббинг  и  буллинг 
упоминаются в том же ряду, что и убийство, изнасилование или ог-
рабление. Хотя эти виды эмоционального насилия могут показать-
ся  безобидными  по  сравнению  с  изнасилованием  или  другими 
проявлениями  физического  насилия,  эффект,  который  они  произ-
водят  на  жертву,  особенно  если  это  насилие  длится  достаточно 
долго,  имеет  столь  разрушительную  силу,  что некоторые люди  по-
думывают о том, чтобы покончить жизнь самоубийством.  
Способы моббинга 
Лейман  определил  ряд  вариаций  поведения,  типичных  для 
моббинга: 
 
утаивание необходимой информации, 
 
социальная изоляция, 
 
клевета, 
 
непрекращающаяся критика, 
 
запугивание, 
 
распространение необоснованных слухов, 
 
высмеивание, 
 
крики и т.д. 
Последствия травли 
Последствия моббинга и буллинга сказываются на здоровье и 
психическом  состоянии  человека.  В  зависимости  от  жесткости,  пе-
риодичности и длительности такого воздействия и от того, насколь-
ко человек психологически к нему устойчив, люди могут страдать от 
целого  ряда  расстройств  психологического  и  физического  характе-
ра: от периодических проблем со сном до нервных срывов, от раз-
дражительности до депрессии, от трудностей с концентрацией вни-
мания до панических состояний или даже инфарктов. Если сотруд-
ник  только  изредка  отсутствовал  на  работе,  то  в  случае  моббинга 
или  буллинга это  может  превратиться  в частые  и длительные  ухо-
ды на больничный.  

 
89
Когда психотеррор усиливается, работник оказывается в соци-
альной  изоляции,  информационном  вакууме:  он  не  получает  поло-
жительных  оценок  своим  действиям,  теряет  ориентиры,  его  пред-
ставление  о  себе  дестабилизируется.  Появляются  сопутствующие 
стрессу психосоматические симптомы: мигрени, простуды, наруше-
ния  концентрации,  бессонница,  нарушения  кровообращения  и  т.п. 
Постепенно  развиваются  хронические  заболевания.  Поэтому  пси-
хологи  часто  советуют  жертвам  моббинга  просто  сменить  работу. 
Или, по крайней мере, разобраться, а стоит ли она тех сил, которые 
требуют доказательства того, что вы «не верблюд». 
Фактические  убытки  от  моббинга  выражаются  в  снижении  про-
изводительности труда, издержках на медицинскую помощь и судеб-
ные процессы, не говоря уже о социально-психологических последст-
виях.  Нездоровая  атмосфера  в  коллективе,  интриги  и  разногласия 
сотрудников  отражаются  на финансовых  показателях:  падает  произ-
водительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив стано-
вится менее сплоченным, его действия – менее согласованными. 
В  российской  организации  был  проведен  опрос,  показавший, 
что  около  80%  сотрудников  испытали  на  себе  те  или  иные  виды 
моббинга. Это проявлялось в том, что к их предложениям не жела-
ли  прислушиваться,  повышали  голос, скрывали  или  давали непол-
ную информацию о положении дел, предъявляли завышенные тре-
бования, обвиняли в некомпетентности, не давали возможности по-
сещать курсы повышения квалификации и т.п. 
Виды моббинга 
Моббинг  разделяют  на  горизонтальный  (среди  сотрудников 
одного уровня) и вертикальный (среди работников разных уровней).  
Горизонтальный моббинг обычно применяют по отношению к 
новичкам  более  старые  сотрудники  организации.  Он  может  прояв-
ляться  в  «бойкоте»  со  стороны  сослуживцев,  предоставлении  не-
верной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве 
иных «мелочей», которые складываются в единую картину моббин-
га.  Это  может  происходить,  если  в  новичке  видят  конкурента  или 
если  он  сильно  выделяется  из  общего  коллектива  своей  неорди-
нарностью. Это может быть примитивная травля со стороны старых 
сотрудников нового работника, в которой шеф участия не принима-
ет.  Новичка  вдруг  перестают  замечать,  не  приглашают  на  общие 
чаепития, не отвечают на его вопросы, не делятся новостями. При-
чиной этого может быть, например, то, что новый сотрудник внешне 
отличается от коллег, имеет иную манеру поведения, образование. 
Кто-то чувствует в нём конкурента или просто завидует.  

 
90
Нередко  причиной  становится  и  обычная  зависть  к  более  мо-
лодому и удачливому коллеге. Отмечено, что зачинщиками травли 
во многих случаях становятся пожилые сотрудники, которые боятся 
потерять  место  и  из-за  этого  придираются  к  своим  коллегам.  Ино-
гда  подобный  прессинг  имеет  временный  характер  и  является 
своеобразным  «посвящением»  в  члены  коллектива.  Впрочем,  тра-
вить могут и «старых» сотрудников, неожиданно снискавших благо-
склонность начальства или резко изменивших свою жизнь. 
Вертикальный  моббинг  часто  возникает  там,  где  есть  жела-
ние  освободить  место  для  продвижения  по  службе,  убрать  конку-
рента или отомстить. Разновидность вертикального моббинга пред-
полагает, что шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от 
работника, но не может сделать это законным способом. Например, 
новому  начальнику  необходимо  подобрать  другую  команду  или сэ-
кономить  средства  на  кадровый  ресурс.  По  закону  без  серьезных 
оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо 
проще  постоянно  обвинять  работника  в  некомпетентности,  недис-
циплинированности,  ставить  перед  ним  невыполнимые  задачи  и,  в 
конце концов, вынудить его уйти по собственному желанию. 
«Сэндвич-моббинг» 
У руководителя среднего звена нередко бывают заместители, 
мечтающие занять его место. Кроме того, вышестоящий начальник 
тоже опасается, что тот его может «подсидеть». Находясь под дав-
лением с двух сторон, менеджер среднего звена испытывает на се-
бе  все  невзгоды  «сэндвич-моббинга».  На  высшем  уровне  управле-
ния вопросы карьерного роста стоят очень остро, и поэтому в вер-
тикальном и в двойном («сэндвич») моббинге применяются особен-
но коварные методы.  
Начальнику-жертве  по  сравнению  с  рядовыми  сотрудниками 
грозят  и  дополнительные  проявления  моббинга.  Так,  топ-
менеджеру  может  поступать  негативная  информация  о  работе  его 
отдела, приказы вышестоящего руководства он получает с опозда-
нием, подчиненные саботируют его распоряжения и так далее.  
Неприятие  нового  начальника,  особенно  если  он  назначен 
сверху,  нередко  служит  причиной  для  сэндвич-моббинга.  Иногда 
коллектив настроен против новых руководителей по их же вине: они 
слишком  рьяно  взялись  за  преобразования  на  новом  месте,  вели 
себя высокомерно или, напротив, нерешительно.  
Причины моббинга и противостояние ему 
Существуют  три  основные  причины,  по  которым  происходит 
моббинг: 

 
91
1)  игнорирование  проявлений  моббинга,  терпимость  к  нему, 
неверное  толкование  или  фактически  его  намеренное  провоциро-
вание самой компанией или руководством организации; 
2)  такие  действия  до  сих  пор  не  расцениваются  как  действия 
на рабочих местах, абсолютно отличающиеся от сексуального пре-
следования или дискриминации; 
3)  чаще  всего  жертвы  обессилены,  измучены  и  не  в  состоя-
нии  защищать  себя,  не  говоря  уже  о  том,  чтобы  начинать  судеб-
ный процесс. 
Часто все начинается с конфликта. Такой конфликт часто воз-
никает из-за разного рода перемен. Конфликт не исчезает, а посте-
пенно  обостряется.  То,  что  можно  было  бы  решить,  проявив  хоть 
чуточку  доброй  воли  и  с  помощью  соответствующих  механизмов 
управления на местах, теперь превращается в спор «кто прав, а кто 
виноват».  
Некоторые  обвинения  и  унижения  работника  могут  быть  вы-
званы  нездоровой  психологической  атмосферой,  которая  царит  в 
организации  и  требует  найти  своего  «козла  отпущения»,  а  также 
жаждой власти над другими и личной злобой, продиктованной стра-
хами или завистью. Здесь вступает в действие психология группы и 
сложное переплетение социальных процессов организации.  
Моббинг может продолжать свое существование ровно столь-
ко, сколько ему позволяется. Руководство организации играет важ-
ную роль в предотвращении этого явления. Если настаивать на со-
блюдении  правил  хорошего  тона,  вежливом  обращении,  нравст-
венных нормах на рабочих местах и создавать атмосферу заботы о 
сотрудниках, то появление моббинга и буллинга можно предотвра-
тить. Признаки моббинга вызывают разную реакцию руководителей. 
Иногда начальство совсем не восприимчиво к ним, а иногда – глас-
но или негласно поощряет соперничество. И в том, и в другом слу-
чае ситуация, как правило, выходит из-под контроля, даже если ру-
ководителю кажется, что он управляет ей.  
Именно  менеджеры,  прежде  всего,  обязаны  понимать  важ-
ность здорового психологического климата для нормальной работы 
сотрудников компании. Поэтому их участие в решении производст-
венных  конфликтов  необходимо:  грамотный  руководитель  сделает 
все возможное, чтобы восстановить мир и пресечь нездоровые от-
ношения  между  сотрудниками.  Причем  преодолению  подобных 
проблем  способствует  их  открытое  обсуждение  со  всеми  участни-
ками  моббинга.  Важно,  чтобы  в  конфликтной  ситуации  руководи-
тель  был  объективен,  как  бы  он  ни  симпатизировал  одной  из  сто-
рон. Он должен выслушать все жалобы и в каждом конкретном слу-
чае определить степень своего участия в решении проблемы. 

 
92
Порой  бывает,  что  для  восстановления  мира  достаточно  про-
сто объяснить жертве моббинга «правила игры» в коллективе. Час-
тично  ситуацию  может  спасти  письменное  разъяснение  сотрудни-
кам  их  должностных  обязанностей.  По  крайней  мере,  у  «жертвы» 
появится  больше  возможности  защититься  от  несправедливых  об-
винений  в  некомпетентности  и  недисциплинированности.  Как  пра-
вило,  моббинг  сопровождается  непроверенной  информацией  и 
сплетнями.  Чтобы  прекратить  их  распространение,  следует  обра-
тить  особое  внимание  на  уровень  информированности  работников 
о жизни компании. 
Но  иногда  ситуация складывается  так,  что  только  увольнение 
неуживчивого  сотрудника  может  погасить  конфликт.  Руководитель 
должен быть готов и к такому поступку, даже если виновник являет-
ся ценным работником.  
Но  есть  и  иная  разновидность  моббинга.  Он  ведётся  непо-
средственно шефом, столь радушно некогда принявшим новичка на 
работу и расточавшим похвалы в его адрес. При приёме на работу 
нового  сотрудника  работодатели,  как  правило,  стремятся  показать 
себя  с  лучшей  стороны.  Многие  специально  подчёркивают,  что  их 
фирма  проявляет наибольшую заботу  о своих  сотрудниках  и  нико-
гда  никого  не  увольняет  без  веской  на  то  причины.  Однако  любая 
фирма  участвует  в  жесткой  конкурентной  борьбе,  и  снижение  рас-
ходов на персонал – это порой условие её выживания. Если у руко-
водителя не хватает смелости сообщить подчинённым об истинном 
положении дел, то он прибегает к уловке: в личной беседе старает-
ся  обвинить  работника  в  совершённых  ошибках,  недисциплиниро-
ванности,  некомпетентности,  неспособности  решать  поставленные 
задачи. Обвинения порой противоречат здравому смыслу, но ника-
кие  оправдания  не  принимаются.  Подобное  увольнение  оставляет 
горький след в душе, порождая сомнение в собственных силах. 
Хорошо,  когда  в  решении серьезных  конфликтов  обязанности 
«третейского судьи» возлагаются на специалиста, чье мнение име-
ет достаточный вес в компании, например психолога или менедже-
ра по персоналу. Тогда работники будут меньше отвлекать руково-
дителей  от  их  непосредственных  обязанностей  и  смогут  получить 
более квалифицированную помощь.  
Среди множества причин, приводящих к моббингу, немало та-
ких, которые могут быть предотвращены начальством или отделом 
кадров. Например, руководству иногда достаточно уделять больше 
внимания  развитию  сотрудников  внутри  компании,  не  меняя  их  на 
специалистов извне при каждом удобном случае. Важно подбирать 
новых работников, интересы которых соответствуют существующей 

 
93
корпоративной  культуре  и  которые  легко  приживаются  в  сложив-
шемся коллективе. Возможно, имеет смысл провести для руководи-
телей  подразделений  и  их  подчиненных  специальные  тренинги. 
Или  сблизить  сослуживцев,  пригласив  их  на  совместное  нефор-
мальное  мероприятие.  Кроме  того,  если  корпоративная  культура 
предполагает ориентацию сотрудника не только на достижение ре-
зультата «любой ценой», а также на доброжелательное отношение, 
командную работу и наставничество, то шансы появления в компа-
нии вируса под названием «моббинг» значительно уменьшаются.  
Организационные причины моббинга 
В  отличие  от  психологов,  бизнес-консультанты  ищут  причины 
моббинга  именно  в  организационной  структуре  и  организационном 
климате.  Вот  неполный  перечень  скрытых  организационных  про-
блем, которые способны со временем превратить компанию в сер-
пентарий:  
 
неясные цели организации и стратегии ее развития;  
 
отсутствие навыков управления у высшего руководства;  
 
отсутствие обратной связи;  
 
расплывчатые  границы  ответственности  и  служебных  обя-
занностей;  
 
непрописанный механизм принятия решений;  
 
нечеткое разделение труда между отделами или сотрудни-
ками, возможность дублированных или пересекающихся заданий;  
 
плохая  организация  информационных  потоков  на  предпри-
ятии,  вследствие  чего  некоторые сотрудники  рассматривают  обла-
дание информацией как особый род власти;  
 
попустительское отношение к любителям интриг и закулис-
ных игр;  
 
текучка кадров, частая смена топ-менеджеров;  
 
отсутствие  системы  кадрового  продвижения  и  возможно-
стей карьерного роста;  
 
превалирование  интимных  или  родственных  связей  между 
подчиненными и руководством;  
 
резко различающаяся мотивация у сотрудников;  
 
неправильная организация труда и, как следствие, большая 
перегрузка отдельных специалистов.  
Организационные методы смягчения моббинга 
Существует  6  правил,  способных  помочь  разобраться  в  том, 
что  происходит,  и  хотя  бы  отчасти  смягчить  последствия  корпора-
тивной травли. 
1.  Не пытайся запомнить, записывай! Немецкие психологи со-
ветуют жертвам корпоративной травли вести дневник. В него необ-

 
94
ходимо  заносить  все  злобные  выпады  против  вас.  Например:  «27 
апреля  коллега  С.  "забыл"  сказать  мне  о  сроке  выполнения  зада-
ния.  Злорадствовал,  когда  на  меня  накричал  шеф.  Скотина».  Фик-
сация всех происшествий поможет определить круг противников, их 
тактику и распределение ролей. А также свои ошибки и просчеты. 
2.  Найдите  главного.  Как  правило,  корпоративная  травля  не 
обходится без зачинщика. Почти наверняка инициатива исходит от 
одного человека. И это тот, с кем у вас существует неразрешенный 
конфликт.  Возможно,  есть  смысл  побеседовать  с  этим  человеком, 
попытаться ликвидировать ссору и наладить контакт. 
3.  Ищите  союзника.  Очень  полезно  бывает  найти  союзника  в 
ряду  атакующих  коллег.  Ведь  наверняка  кто-то  из  них  относится  к 
вам со скрытой симпатией. С кем-то могут обнаружиться общие ин-
тересы. Сблизившись с такими людьми, вы сможете хотя бы отчас-
ти разбавить хор осуждающих голосов. 
4.  Создайте  свою  стаю.  Наверняка  вы  не  единственный.  Ог-
лянувшись вокруг, вы найдете еще пару-тройку коллег, переживших 
то же самое. 
5.  Следите  за  процессом.  Самое  главное  –  исключить  или 
свести  к  минимуму  профессиональные  просчеты,  за  которые  вас 
могут  упрекнуть.  В  конце  концов,  вы  ходите  на  работу  для  того, 
чтобы заниматься делом. Никакая травля не способна выбить поч-
ву из-под ног у хорошего специалиста. 
6.  Поговорите  с  шефом.  Смело  жалуйтесь  начальству.  Любой 
руководитель  (вне  зависимости  от  степени  его  вменяемости)  в  со-
стоянии понять, что моббинг вредит бизнесу. Просто дождитесь осо-
бо наглядной провокации, чтобы обратить на нее внимание шефа. 
В  хорошей  фирме  шеф  постарается  помочь  новичку  найти 
общий язык с коллегами. Ему это также необходимо, поскольку, во-
первых, найти сотрудника подходящей квалификации, способного в 
короткий срок освоить специфику производства, – дело трудное; во-
вторых, он понимает, что результаты работы нового сотрудника во 
многом  зависят  от  его настроения.  Такой шеф  в  интересах фирмы 
защитит работника, не даст ему уволиться.  
Психологические методы смягчения моббинга 
В  случае,  когда  человек  подвергается  моббингу,  необходимо 
стать лицом к проблеме и во что бы то ни стало разрешить её в от-
крытом  диалоге.  «Глотать  горечь  обиды»  не  имеет  смысла.  Если 
оставить  всё, как есть,  проблема не снимается,  а  только  усугубля-
ется. Поэтому можно придерживаться следующих рекомендаций: 
1.  Не  старайтесь  оправдываться:  ваша  судьба  уже  предопре-
делена. 

 
95
2.  Помните,  что  обвинения  против  вас  надуманны,  и  это  – 
только способ «красиво» избавиться от вас. 
3. Скажите шефу прямо, что вы не согласны с его обвинения-
ми, и если фирма больше не нуждается в ваших услугах, вы поки-
нете её. 
Подобный  ответ  не  всегда  является  провокацией:  на  самом 
деле  всё  решается  тем  обстоятельством,  насколько  вы  действи-
тельно нужны фирме. 
Разновидностей  моббинга  и форм  его проявления  –  множест-
во и единого пути противостояния ему не существует. 
Отношение к травле и поведение в случае моббинга или 
буллинга 
У  тех,  кто  подвергся  моббингу  или  стал  мишенью  буллинга, 
есть ряд возможностей, чтобы справиться с этим. 
Во-первых, они должны понять, что их сделали жертвами и что 
с этим практически ничего нельзя поделать. 
Во-вторых, необходимо продумать свои возможности решения 
проблемы  на  короткий,  средний  или  длительный  период  времени: 
существует  ли  какой-нибудь  еще  не  испробованный  способ  полу-
чить помощь? Можно ли перейти на другую должность внутри ком-
пании?  Готовы  ли  они  к  поискам  другой  работы?  Что  нужно  сде-
лать, чтобы  подготовиться к  такому  переходу?  Необходима  ли  ме-
дицинская  или  лечебно-профилактическая  помощь?  Следует  оце-
нить  все  возможности,  постараться  быть  уверенными  в  себе  и 
главное – контролировать ситуацию. 
В-третьих, разумнее уйти с этого места работы, и чем раньше, 
тем  лучше.  Лучше  принести  эти  временные  жертвы,  чем  терпеть 
продолжающиеся  унижения,  которые  впоследствии  могут  оказать 
намного более сильное негативное воздействие на здоровье.  
Руководству  также  необходимо  проявлять  бдительность  и 
распознавать первые признаки моббинга. Политика компании, кото-
рая обязывает сотрудников уважительно относиться друг к другу и 
поощряет  вежливое  обращение,  способствует  предотвращению 
возникновения  моббинга.  Специалисты  Европейской  ассоциации 
психотерапии  обладают  особым  правом  определять  моббинг  как 
возможную  причину  обращения  работника  за  помощью.  Зачастую 
они  первые,  к  кому  обращается  или  направляется  работник,  кото-
рый  имеет  проблемы  социально-психологического  характера.  По-
этому  совершенно  необходимо,  чтобы  люди  знали  о  последствиях 
моббинга на работе как о возможном факторе высокого риска.  

 
96
Законодательные меры 
В  1993  г.  Национальное  управление  по  охране  труда  Швеции 
приняло  положение  о  преследованиях  по  месту  работы.  В  Герма-
нии,  Франции,  Швеции  приняты  законы  о  моральном  преследова-
нии на рабочем месте, защищающие жертв моббинга. Если удается 
доказать факт «выживания» со службы, то суд может признать не-
действительным увольнение сотрудника по собственному желанию 
и обязать компанию возместить моральный вред потерпевшему. 
Российское законодательство не содержит в себе такого поня-
тия, как  моббинг,  или сходного с ним  по  значению.  Трудовое  зако-
нодательство  даже  не  допускает  возможности  какого-либо  воздей-
ствия на работника иными методами, кроме правовых. Дело в том, 
что  моббинг  возникает  не  в  среде  «работодатель  –  работник», а  в 
среде «руководитель – подчиненный», или «личность – коллектив». 
По  своей  правовой  сути  этот  конфликт  не  является  трудовым  от-
ношением и не регулируется трудовым законодательством.  
Исключение  могут  составлять  только  случаи  дискриминации 
или прямого нарушения трудового законодательства, например по-
ручение несвойственной работнику работы без его согласия. В дан-
ном  случае  руководитель,  являющийся  субъектом  моббинга,  реа-
лизует  свое  негативное  отношение  к  подчиненному  посредством 
использования  своих  полномочий,  делегированных  ему  работода-
телем.  Все  отрицательные  последствия,  предусмотренные  трудо-
вым законодательством, наступают в этом случае непосредственно 
для работодателя. В подобных случаях работодатель возмещает в 
том числе и моральный вред.  
Что же касается психологического террора, здесь у работника 
нет  возможности  воспользоваться  такими  орудиями  самозащиты, 
как УК, ГК или КоАП. Ведь в России кажется диким писать заявле-
ние  в  милицию  на  то,  что  «ехидная  улыбка  начальника  прилюдно 
оскорбляет его честь и достоинство». Его не примут всерьез. Кроме 
того, собрать доказательства состава правонарушения в таком слу-
чае  чрезвычайно  сложно.  Как,  например,  доказать,  что  «ежеднев-
ные  вызовы  к  начальнику  негативно  сказываются  на  психике»  или 
что «программисту преднамеренно дают больше работы, чем необ-
ходимо»?  Любой  грамотный  юрист  может  легко  доказать  абсурд-
ность таких доводов. 
Россия в законодательном плане пока недостаточно подготов-
лена  к  борьбе  против  нефизического  насилия  в  трудовых  отноше-
ниях. 

 
97

жүктеу/скачать 0,99 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: