Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

 

509 

По  данным  Международной  Ассоциации  Управления  Проектами  (IPMA)  использование 

современной  методологии  и  инструментария  проектного  позволяет  обычно  сэкономить  порядка 

20-30  процентов  времени  и  около  15-20  процентов  средств,  затрачиваемых  на  осуществление 

проектов и программ.  

По  оценкам  ведущих  международных  и  российских  экспертов  широкое  применение 

современных  технологий  управления  проектами  и  программами  позволит  в  целом  повысить 

эффективность экономики страны как минимум на 15-20%! 

Использование Проектного Менеджмента даст возможность руководителям и менеджерам 

организаций  реально  определять  приоритетные  направления  своей  деятельности,  облекать  их  в 

форму  цельных  программ  и  проектов,  четко  и  однозначно  формулировать  цели  и  ожидаемые 

результаты деятельности, формулировать критерии успешности выполнения проектов, осознанно 

учитывать  возможные  риски,  и,  что  очень  важно  -  оптимизировать  использование  ресурсов 

организации.  Все  это,  несомненно,  также  придаст  уверенности  начинающим  менеджерам, 

повысит эффективность их работы и деятельности организации в целом. 

Значимость проектного менеджмента определяется тем, что для упреждающего управления 

проектом  требуется  время  и  трудозатраты.  Их  стоимость  многократно  компенсируется  в  ходе 

выполнения проекта за счет: 



 

Более быстрого  и  экономного  выполнения  проекта.  Одним  из  наибольших  преимуществ 

использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды 

разработанные  процессы,  процедуры  и  шаблоны  могут  быть  использованы  (возможно  с 

небольшими  модификациями)  во  всех  будущих  проектах. Это  приводит к  сокращению  времени 

на  запуск  проекта,  к  ускорению  "врастания"  участников  команды  проекта,  а  также  к 

существенной  экономии  времени  за  счет  отсутствия  необходимости  заново,  "с  нуля" 

разрабатывать процессы и шаблоны множества документов в каждом проекте. 



 

Экономии трудозатрат и стоимости при активном  управлении объемом проекта. Многие 

проекты имеют с трудом управляемый объем, что приводит к дополнительным трудозатратам и 

увеличению расходов. Использование лучших процессов управления проектами приводит к более 

эффективному управлению объемом. 



 

Лучших  результатов,  "подходящих"  с  первого  раза,  благодаря  качественному 

планированию.  Многие  проекты  испытывают  проблемы  из-за  расхождения  между  тем,  что 

ожидает  клиент,  и  тем,  что  ему  поставляет  команда  проекта.  Использование  методологии 

приводит к лучшему планированию проекта, которое предоставляет команде и спонсору проекта 

возможность находиться в согласии относительно основных продуктов, производимых в проекте. 



 

Более  оперативного  разрешения  проблем.  Некоторые  команды  проекта  тратят  слишком 

много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение. 

Использование  процесса  упреждающего  управления  вопросами  помогает  обеспечить  решение 

проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно. 



 

Разрешения  будущих  рисков  до  того,  как  возникнут  проблемы.  Качественные  процессы 

управления рисками приводят к тому, что будущие проблемы идентифицируются и устраняются 

еще до того, как они действительно станут проблемами. 



 

Более  эффективных  коммуникаций  и  управления  ожиданиями  между  клиентами, 

участниками команды проекта и заинтересованными сторонами. Многие проблемы проекта могут 

быть  исключены  при  наличии  активных  многосторонних  коммуникаций.  Кроме  того,  многие 

конфликты,  возникающие  в  проекте,  порождаются  вовсе  не  специфическими  проблемами,  а 

непониманием и неожиданностями. 



 

Улучшенного  управления  финансами.  Это  является  следствием  лучшего  определения 

проекта,  лучшего  оценивания,  более  качественного  бюджетирования  и  лучшего  отслеживания 

фактических  затрат  относительно  бюджета.  Все  это  неизбежно  приводит  к  лучшей  финансовой 

предсказуемости и управляемости. 



 

Более  ранней  остановки  "плохих"  проектов.  "Плохие"  проекты  -  это  такие,  которые  по 

показателю  рентабельности  более  не  имеют  смысла.  Проект  может  стартовать  с  хорошим 

прогнозом отношения стоимость/результат. Тем не менее, если проект запаздывает и превышает 

бюджет, он может достигнуть порога, за которым его бизнес-обоснование уже не будет верным. 

Эффективное управление проектом позволяет Вам увидеть подобную ситуацию заранее, так что у 

Вас  будет  возможность  принять  наилучшее  решение  по  перепланированию  или  прекращению 

такого проекта. 

 

510 

Почему не все применяют эффективный ? 

Обычно, тому существует целый набор причин. 



 

Хороший  менеджмент  проекта  требует  предварительных  затрат  времени  и  труда. 

Множество  людей  позиционируют  себя  как  "человек  дела".  В  навыках  планирования  они 

чувствуют себя не настолько уверенными. Для них обычным делом является обсудить проблему, 

а затем пойти и решить ее. Такой подход хорошо работает, когда речь идет о 5-часовой работе. Но 

он категорически неприемлем, если это 5 000 - часовой проект. 



 

Отсутствие поддержки со стороны организации. Очень трудно быть хорошим менеджером 

проекта  в  организации,  которая  не  ценит  навыки  управления  проектами.  Чтобы  быть  более 

эффективной, организация в целом  должна поддерживать общий процесс управления проектами. 



 

Недостаток  необходимых  навыков.  Может  оказаться,  что  недостаточность  процессов 

управления проектами - вопрос не столько желания, сколько знаний и опыта.  



 

Участники  команды  опасаются  контроля.  Многим  людям  нравится  иметь  возможность 

работать творчески, с минимальной опекой. Они опасаются, что методы формального управления 

проектами приведут к плотному контролю, лишающему работу креативности и задора.  



 

Руководство  опасается  потерять  контроль.  Некоторые  руководители  организаций  и 

подразделений  не  желают  расставаться  даже  с  частью  своих  полномочий.  Такие  руководители 

могут намереваться назначить менеджеров проектов, чтобы те координировали работы, но в то же 

время, собираются сами принимать все решения и осуществлять полный контроль. Формальное 

управление проектами будет не возможно в организациях, где подобные страхи превалируют. 

Некоторые  из  приведенных  выше  опасений  естественны  и  логичны,  хотя  другие,  все  же, 

эмоциональны  и  иррациональны.  Несмотря  на  то,  что  могут  существовать  реальные  причины 

сомневаться в применимости формального менеджмента проектов, они должны быть преодолены. 

[2] 

«Сегодня  в  центре  внимания  всех  ветвей  власти  и  общества  оказываются  «Проекты»  и 

традиционный  вопрос  «Что  делать?»  Вместе  с  тем  в  тени  остается  более  важный  вопрос  «Кто 

будет  делать?».  Актуальность  этого  вопроса  связана  с  тем,  что  в  большинстве  случаев 

предлагаемые  проекты  носят  ярко  выраженный  характер  бизнес-проектов.  В  них  слабо 

представлена социальная ориентация в интересах граждан, кому по закону принадлежат основные 

ресурсы,  используемые  в  этих  проектах.  Более  того,  увлеченность  прибылью  при  постановке 

инфраструктурных  проектов  может  стать  источником  серьезных  угроз  национальной 

безопасности. 

В  этой  связи  уместно  напомнить  о  том,  что  проявление  этих  гуманитарных  компонентов 

носит ярко выраженный цивилизационный характер. 

Так,  Хантингтон  утверждает,  что  наряду  с  западной  (атлантистской)  цивилизацией, 

включающей в себя Северную Америку и Западную Европу, можно предвидеть геополитическую 

фиксацию еще семи потенциальных цивилизаций». 

Проекты цивилизаций: 

1) славяно-православная,  

2) конфуцианская (китайская),  

3) японская,  

4) исламская,  

5) индуистская,  

6) латиноамериканская  

и возможно, 7) африканская. 

Конечно, эти потенциальные цивилизации отнюдь не равнозначны. Но все они едины в том, 

что  вектор  их  развития  и  становления  будет  ориентирован  в  направлении,  отличном  от 

траектории атлантизма и цивилизации Запада. 

Развитие  по  этому  сценарию  делает  актуальным  для  любой  цивилизации  с  глубокими 

отличиями  от  атлантисткой  цивилизации  разработку  собственных  стандартов  проектного 

менеджмента средства самоидентификации и инструмента реализации своих интересов. 

А ведь кроме проблем развития цивилизаций, есть глубокие взаимосвязи парадигмы модели 

проектного менеджмента с общественным развитием. 

Парадигма  проекта  сама  является  объектом  управления  и  со  временем  приобретает  все 

новое содержание. В контексте статьи актуальны три типа парадигм проектного менеджмента и 

соответствующих им моделей управления: 

 

511 



 

«Техническая» парадигма (ТП, изучение и копирование технологий, работа по алгоритму) 



 

«Менеджерская»  парадигма  (МП,  уверенное  применение,  воспроизведение  успешного 

опыта, работа по компетенциям) 



 

«Фенотипическая» парадигма (ФП, развитие технологий, выход за рамки опыта, работа по 

интуиции) 

Как  базовые  парадигмы  управления  государственными  и  научными  проектами 

применительно к общественным системам выступают три модели общества: Премодерн; Модерн; 

Постмодерн. 

Смена  этих  парадигм  происходит  не  мгновенно,  а  занимает  довольно  растянутый 

исторический  период.  Эволюция  этих  парадигм  и  присущих  им  проектов  выглядит  следующим 

образом.  

Премодерн  создает  следующие  основные  идентичности  и  проекты:  империя;  этнос; 

религия; иерархия (каста, сословие). 

Модерн  предлагает  свою  систему  идентичностей  и  проектов:  государство;  нацию; 

светскость; равенство индивидуумов, граждан (права человека). 

Модерн  сознательно  нацелен  на  то,  чтобы  сокрушить  и  ниспровергнуть  идентичности 

премодерна.  Его  программа  состоит  в  последовательном  опрокидывании  пропорций 

«традиционного общества». Когда объект критики исчезает, трансформируется сама критическая 

тенденция.  Это  и  есть  ситуация  постмодерна,  которая  неожиданно  дает  нам  веер  новых 

идентичностей. 

Постмодерн  выдвигает  следующие  идентичности  и  проекты:  глобализации;  планетарного 

космополитизма;  полного  индифферентизма  или  индивидуального  мифотворчества  в  контексте 

неоспиритуализма; произвольность утверждения абсолютным индивидуумом своего отношения к 

«другим». 

При сдвиге парадигм - от модерна к постмодерну - открываются затопленные континенты 

«традиционного  общества»,  казалось  бы,  давно  преодоленные  и  рассеянные  установки. 

Премодерн - особенно в Третьем мире, но и не только - пользуется критической фазой перехода 

для  того,  чтобы  снова  напомнить  о  себе.  Так  складывается  в  нашем  мире  сложная  мозаичная 

система  идентичностей.  Сегодня  мы  легко  можем  обнаружить  -  причем  на  одной  и  той  же 

плоскости - следы всех перечисленных нами парадигмальных эпох. Часть человечества живет в 

постмодерне,  часть  -  в  модерне,  часть  -  в  премодерне,  причем  эти  эпохи  в  пространстве 

локализуются  недостаточно  четко:  элементы  модерна  и  премодерна  встречаются  и  на 

постмодернистическом Западе, а сам постмодернизм проникает в толщи архаических социальных 

зон Востока и Третьего мира. В этом заключается уникальность нашей эпохи: переход от модерна 

к  постмодерну  позволяет  проявляться  любым,  логически  не  связанным  и  концептуально 

конфликтующим друг с другом идентичностям (Таблица 1).  

 

Таблица  1    –  Общественные  парадигмы  и  модели  управления  государственными  и 

научными проектами 

Общественная парадигма 

Основные идентичности и проекты 

Модели проектный 

менеджментравления 

Премодерн 

·империя; 

·этнос; 

·религия; 

·иерархия (каста, сословие). 

ТП, МП, ФП 

Модерн 

·государство (etat-nation); 

·нация; 

·светскость; 

·равенство 

индивидуумов, 

граждан 

(права 

человека). 

МП, ФП, ТП 

Постмодерн 

·глобализация; 

·планетарный космополитизм; 

·полный  индифферентизм  или  индивидуальное 

мифотворчество в контексте неоспиритуализма; 

·произвольность 

утверждения 

абсолютным 

индивидуумом своего отношения к «другим». 

ФП, МП, ТП 

  

В  экспертных  кругах  известны  проблемы  использования  ресурсной  базы  развития 

национальной  экономики.  Из  обширного  перечня  этих  проблем  рассмотрим  только  ресурс 

 

512 

управленческий и основы могущества. 

Каждый индивид, компания, этнос, государство желают быть властителями своей судьбы. 

Йордис фон Лохаузен (Австрия) предложил такую формулу власти: 

"Могущество = Сила х Местоположение" 

"Так  как  Могущество  есть  Сила,  помноженная  на  местоположение,  только  благоприятное 

географическое положение дает возможность для полного развития внутренних сил". 

Если  помнить  о  том,  что  силой,  даже  правильно  расположенной,  надо  еще  и  проектный 

менеджментравлять, то надо добавить в формулу Лохаузена еще один сомножитель: 

«Могущество = Сила х Местоположение х Управление» 

Таким образом, выявляется связь геополитического могущества с управлением вообще и с 

управлением проектами в частности. [3] 

Мы считаем, что проектный менеджмент имеет две главные особенности, которые делают 

его одной из наиболее распространенных методологий управления в мире.  

Во-первых,  проектный  менеджмент  предлагает  максимально  эффективную  систему 

построения бизнес-процессов. 

Во-вторых, проектный менеджмент - это идеальная система управления изменениями, в том 

числе - реорганизации системы управления. 

Поскольку  способность  быстро  и  адекватно  реагировать  на  внешние  и  внутренние 

изменения  становится  одним  из  залогов  преуспевания  современной  компании,  то  внедрение 

проектного менеджмента как подхода к управлению изменениями становится зачастую не просто 

способом улучшения бизнес-процессов компании, но - вопросом выживания. 

Переход  к  проектной  системе  управления  требует,  во-первых,  изменения  в  головах 

сотрудников: они должны жить не вчерашним и сегодняшним днем, а завтрашним. 

Во-вторых, необходима формализация всех процессов (регламентов, технологий, планов) и 

связей с участием производственников. 

В-третьих,  поскольку  изменится  структура  взаимодействия,  появится  необходимость 

регулярных  совещаний.  В  проектной  системе  именно  на  уровне  коммуникаций  возникают 

основные проблемы, потому и нужны совещания. Руководители проектов хотя бы на начальном 

этапе  должны  собирать  свою  команду,  работающую  на  проекте,  для  поддержания 

взаимодействия, для постановки задач, разработки планов, установления контрольных точек. Это 

будет  рабочая  группа,  куда  войдут  ответственные  за  определенный  объем  работ  в  проекте  из 

каждого подразделения. 

Соответственно, изменения должны затронуть оплату труда и стимулирование: их следует 

увязать с результатом. [3] 

 

Список использованных источников: 

1.

 

Проектный  менеджмент:  систематизированное  изложение  теоретических  основ. 

/Суворова  Н.Н.  //  IV  Международная  студенческая  электронная  научная  конференция  

«Студенческий научный форум». М. - 15 февраля – 31 марта 2012 года. 

2.

 

www.e-iblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt.../SG.html 

3.

 

Палагин В. С. Проектный менеджмент в системе высоких гуманитарных технологий. 

// «Экономика и право»,  № 8 2008.  

Кабиева А.Т.  

Т.Рысқұлов атындағы  

Жаңа экономикалық университетінің  

Докторанты 

 

БИДАЙДЫ САҚТАУ ЖӘНЕ ҚАЙТА ӨҢДЕУ КӘСІПОРЫНДАРЫНДА 

БАСҚАРУШЫЛЫҚ ЕСЕП ЖҮЙЕСІН ҚАЛЫПТАСТЫРУ ЖӘНЕ ПАЙДАЛАНУ 

ҚАЖЕТТІЛІГІ 

 

Қатаң  бәсекелестік  пен  әлемдік  экономиканың  жаһандануымен  сипатталатын,  қазіргі 

нарықтық  ортада  кәсіпорын  икемділік,  қалпына  келтіру  шарттарын  қанағаттандыра  алуы  тиіс, 

және соның салдарынан өзінің жеке ұйымдық және шығаратын өнімінің құрылымын тез өзгерте 

алуы  қажет.  Осының  барлығы  кәсіпорын  менеджментінен  жылдам  және  тиімді  шешімдер 

 

513 

қабылдауын  талап  етеді,  ол  басқару  субъектілерін  сәйкес  ақпаратпен  қамтамасыз  етусіз  мүмкін 

емес.  

Сондай-ақ нарықтық ортада дұрыс, қалыпты басқару шешімдерінен бизнестің гүлденуі ғана 

тәуелді  болып  қоймай,  сонымен  қатар  оның  өмір  сүруі  де  мүмкін  емес.  Жаңа  технологиялар, 

мемлекеттік  реттеу  және  кәсіпорынның  өсуі  салдарынан  туындайтын,  әр  түрлі  объективті 

факторлардың ықпалынан бизнестің құрылымы күрделенеді, оны бірнеше заңды тұлғаларға бөлу, 

қызметтің  көптеген  бағыттарын  бір  уақытта  дамыту,  жеке  заңды  тұлғалар,  сонымен  қатар 

холдингтер  деңгейінде  маңызды  көлемде  құрылымдық  бөлімшелерді  қалыптастыру  қажеттілігі 

туындайды. 

Қазақстан 

Республикасы 

экономикасының 

дамуының 

қазіргі 

кезеңі 

өндірісті 

қарқындандырумен және бәсекелестіктің өсуімен сипатталады. Бидайды қайта өңдеу және сақтау 

кәсіпорындары  өндіріс  ерекшеліктері  өнімнің  өзіндік  құнының  өзгеруі  мен  кәсіпорынды 

басқарудың  басқа  аспектілері  сұрақтарын    шұғыл  шешуді  талап  ететін  өндірістер  салаларына 

жатады.  

Осы жағдайларда осындай кәсіпорын басшыларына басқару шешімдерін қабылдауда қалай 

қателеспеуі қажет? Қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету міндетін басқару есебі шешеді. 

Қазіргі  таңда  ғылым  ретінде  басқару  есебінің  әдістемелік  негізін  анықтау  мәселелі  болып 

тұр,  себебі  шетелдік  және  отандық  әдебиеттерде  басқару  есебінің  нақты  анық  бастапқы 

түсініктемелері келтірілмеген. Бұл басқару есебі ғылыми теория және тәжірибелік қызмет ретінде 

өзінің құрылу және даму кезеніңде тұрғандығын білдіреді. Сондықтан, басқару есебіне қатысты 

пастулаттардың  мазмұндылық  аспектілерін  нақтылау  үшін  басқару  есебінің  теоретикалық 

базасына тоқтап, оларды қарастыруды қажет деп санаймыз. 

Соңғы  онжылдықтар  басқару  есебін  ұйымдастыру  мәселелеріне  көңіл  бөлінуінің 

арттырылуымен  сипатталады.  Мұндай  үрдіс  отандық  басылымдарда,  сонымен  қатар  шетелдік 

басылымдарда сипатталады. 

Отандық  және  шетелдік  тәжірибеде  басқару  есебі  сұрақтарына  Н.А.Адамовтың, 

К.Н.Алданиязовтың, 

И.В.Астафьеваның, 

С.Б.Барышеваның, 

 

М.А.Вахрушинаның, 

Ж.К.Нургазинаның,  А.С.Садиеваның  еңбектері  арналған.  Бірақ  осы  кезге  дейін  басқару  есебі 

түсінігін,  сонымен  қатар  басқару  есебінің  кәсіпорынды  басқару  жүйесінде  алатын  орнын 

анықтауда пікірлердің бірлігі жоқ.  

Басқару  есебінің  мәнін  анықтауда  көптеген  отандық  және  шетелдік  ғалымдар  басқару 

есебін шығындар есебіне, яғни өндіріс есебіне апарады. 

Н.А.  Адамов    басқару  есебінің  мазмұнын  өндірістік  есеп  шегімен  шектейді  және  оны 

есептің  жеке  түрі  ретінде  ерекшелеудің  қажеттілігі  бар  деп  санамайды.  Оның  ойынша,  барлық 

бухгалтерлік  есеп  өзімен,  жалпы  алғанда,  басқарудың  маңызды  функциясын  білдіреді  және 

басқарушылық  болып  табылады,  бірақ  ағылшын  тіліндегі  әдебиеттерде  басқарушылық  деп 

есептің шығыстарды бейнелеу және бақылаумен байланысты бөлігін атай бастады[1]. 

С.С.Сатубалдиннің  басқару  есебін  анықтау  негізіне  де  «қызметтік»  өлшем  салынған: 

«Басқару  есебі  шығындарды  жіктеумен,  өнімнің  түрлері  бойынша  өзіндік  құнды  және 

жауапкершілік  орталықтары  немесе  табыс  орталықтары  бойынша  шығыстарды  жинақтап, 

жазумен, шығындар және оларды талдау  туралы есеп берулер мен жобалар дайындау, оңтайлы 

шаруашылық  шешімдерін  қабылдау  және  дұрыс  таңдау  үшін  кәсіпорын  басшыларына  ақпарат 

дайындаумен айналысады» [2]. 

Біздің  ойымызша,    басқару  есебін  анықтауға  берілген  анықтамалар  оның  мәнін  шектейді, 

өйіткені  басқа  да  басқару  объектілері  де  кәсіпорында  басқару  шешімдерін  негіздеу  үшін 

ақпаратты  жинауды  және  талдауды  талап  етеді.  Мұндай  жағдайда  шығындарды  қалыптастыру 

барысы қалған барлық шаруашылық барыстарына қарама-қайшы келеді, мұны біз дұрыс  деп айта 

алмаймыз,  өйіткені  шығындарды  өндіру  мен  сату  көлемінен,  технологиялардан,  өндірісті 

ұйымдастыру  және  басқа  да  факторлардан  жеке  талдауға  болмайды,  олар  экономикалық 

субъектілерге кәсіпкерлік қызметті атқаруға әсер етеді.  

Бір топ басқа авторлардың ойларынша, басқару есебі шығындар туралы ақпаратты ғана 

қалыптастырмайды, және басқару шешімдерін қабылдау үшін қажетті  басқа да ақпаратты 

қамтиды.  Авторлар  бұл  ұстанымға  сәйкес,  жиналған  ақпараттың  негізінде  кәсіпорынды 

басқару  жүйесінде  жоспарлау,  ұйымдастыру,  кәсіпорынды  жалпы  бағалау  және  бақылау 

функциялары қолданылады деп мақұлдайды.    

 

514 

К.Н.  Алданиязов,  С.Б.  Барышев    басқару  есебін  басқару  есебінің  ақпаратын  ішкі 

қолданушылар  жайғасымынан  қарастырады.  «Басқару  есебі  кәсіпорын  басшыларымен  нақты 

өндірістік  міндеттерді  шешу  үшін  ақпаратты  дайындау  қажеттілігінде  іске  асырылады,  және 

сонымен  қатар  осындай  ақпаратты  қолданудан  пайда  оны  жинауға  кеткен  шығындардан  асады 

деп болжанады. [3]. С.Б.Барышеваның пікірі бойынша «басқару есебі, ішкі (басқарушылық) есеп 

беруін  дайындау  үшін  арналған,  ақпараттық жүйені  білдіреді,  ол  басқару  шешімдерін  қабылдау 

үшін ішкі қолданушыларға беріледі» [4]. 

Колин Друри келесідей анықтама береді: «Басқару есебі – бұл ақпаратты кәсіпорын ішіндегі 

қызметкерлерге  беру,  осының  негізінде  олар  дәлелдірек  шешімдер  қабылдайды  және  ағымдағы 

операциялардың өнімділігін және тиімділігін арттырады» [5]. 

И.В. Астафьеваның пікірі бойынша «Басқару есебі есептік ақпаратты жинау үшін арналған, 

ол әр-түрлі деңгейдегі басшылармен кәсіпорынның ішінде қолданылады. [6].  

Жеке  авторлардың  пікірі  бойынша,  басқару  есебі  бірнеше  қолданбалы  экономикалық 

ғылымдарды  біріктіреді:  жоспарлау,  өндірісті  ұйымдастыру  және  басқару,  мөлшерлеу, 

бухгалтерлік және басқарушылық талдау.

жүктеу/скачать 8,24 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: