Сборник трудов международной научно-практической конференции «Современные экономические проблемы в области финансов, учета, управления и туризма»



Pdf көрінісі
бет6/75
Дата31.01.2017
өлшемі7,15 Mb.
#3070
түріСборник
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   75

Литература 

http://www.akorda.kz/ru/page/page_216601_vystuplenie-prezidenta-respubliki-



kazakhstan-n-a-nazarbaeva-v-moskovskom-gosudarstvennom-universit 

Дата 


обращения: 20.02.2016

 

2  Агимбетов  Б.  Вступил  в  силу  Договор  о    Евразийском  экономическом 



союзе // Казахстанская правда. – 2015. – 2 января.

  

3  Агимбетов  Б.  Армения  присоединилась  к  Евразийскому  экономическому 



союзу // Казахстанская правда. – 2015. – 1 января.

  

4   



http://tengrinews.kz/kazakhstan_news/shanhayskiy-duh-prevratilsya-simvol-

novoy-evrazii-prezident-277524/

. Дата обращения: 10.03.2016

 

5 Осипов В. Ядро интеграции континентального масштаба  // Казахстанская 



правда. – 2015. – 13 августа.

 

6 Ахметова А. Наследие и современность // Казахстанская правда. – 2015. – 



23 июля.  

7  Байпаков  К.  Великий  Шелковый  путь  (на  территории  Казахстана).  - 

Алматы: Адамар, 2007. – 496 с. 

8 Абдрасилова Г.С., Козбагарова Н.Ж. История города Алматы как предмет 

туризма  и  фактор  идентичности  //  Материалы  Международной  научно-

практической конференции «Пространство. Время. Архитектура», посвященной 

50-летию 

открытия 

специальности 

«Архитектура» 

в 

Казахском 



агротехническом университете им. С. Сейфуллина. – Астана, 2015. – 438 с. 

http://www.primeminister.kz/news/show/21/opredeleny-5-klasterov-razvitija-



turizma-v-kazahstane-migaliev/06-06-2014.

 Дата обращения: 02.03.2016 

 

 

ОСНОВНЫЕ ПУТИ РАЗВИТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ В КАЗАХСТАНЕ 



 

Мазина А.К. 

Карагандинский государственный университет им. Е.А. Букетова,  

г. Караганда, Республика Казахстан 

e-mail: mazina_ainur@mail.ru 

Научный руководитель: к.э.н., профессор Базарова С.К. 

 

 



На  сегодняшний  день  многие  предприятия  республики  вынуждены 

работать  в  стратегических  хозяйственных  зонах,  характеризующихся 

повышенным  риском  вследствие  недостаточно  глубокого  знания  критических 

для  выживания  предприятия  факторов  внешней  среды:  позиции  конкурентов, 



52

 

 



правильного  выбора  партнеров,  создания  конкурентоспособного  ассортимента 

товаров  и  услуг  с  учетом  интересов  потребителей,  надежных  источников 

получения коммерческой или иной рыночной информации и т.п. 

Особую  актуальность  приобретает  применение  методов  стратегического 

маркетинга  в  управлении  металлургическими  предприятиями  Республики 

Казахстан.  Металлургическая  промышленность  Казахстана  является  крупным 

сектором  отечественной  экономики.  Основные  горно-металлургические 

компании  Казахстана,  прежде  всего  Евразийская  промышленная  ассоциация, 

АО  «АрселорМиттал  Темиртау»,  АО  «Казахмыс»,  АО  «Казцинк», 

представляют  собой  единый  производственно-хозяйственный  комплекс, 

имеющий  в  своем  составе  предприятия  по  добыче,  обогащению  и 

металлургической  переработке,  а  также  энерго-  и  тепловырабатывающие 

предприятия,  развитую  инфраструктуру,  обеспечивающую  финансовые, 

маркетинговые,  сбытовые,  внешнеэкономические,  научно-исследовательские 

работы [1]. 

Стабилизация  и  рост  объема  производства  в  отрасли  подтверждают 

оправданность  действий  правительства  по  переводу  отрасли  на  рыночную 

систему  и  передаче  собственности  в  частное  управление,  включающее 

инвестиции и менеджмент. Таким образом, в стране сформировались крупные 

монопольные  компании  под  иностранным  управлением,  которым  нет 

альтернативы.  По  существу  они  являются  законодателями  в  проведении 

инновационной и внешнеэкономической политики в отрасли [2]. 

Стратегический маркетинг охватывает период начиная с 1980 - х годов до 

настоящего  времени  и  характеризуется  усилением  глобализации  бизнеса  и 

созданием  мирового  рынка  сбыта  товаров  и  услуг,  стремительным  развитием 

научно  –  технического  прогресса,  консолидацией  организаций  перед  угрозой 

разорения,  потерей  организациями  контроля  внешней  среды,  ограниченными 

возможностями  роста  бизнеса,  необходимостью  постоянного  обновления 

товаров и услуг. 

В  этих  условиях  используемая  организациями  классическая(формальная) 

система стратегического планирования не смогла обеспечить им конкурентные 

преимущества  и  увеличить  прибыльность.  Желание  маркетинга  организаций 

быстро  получить  отдачу  от  существенных  вложенных  средств  на  создание 

организационной  структуры  и  персонала  плановиков  при  реализации 

стратегического  планирования  не  оправдалось.  Это  было  связано  зачастую  с 

формальным  подходом  к  формированию  стратегического  плана,  его 

ограниченным  обсуждением,  увлечением  самим  процессом  планирования  без 

должной  ориентации  на  результаты.  Персонал,  занимавшийся  планированием, 

оправдывал  свое  существование  большими  расходами  ресурсов  и  тормозил 

развитие  творческого  подхода  к  стратегическому  планированию.  Р.Х.  Хэйс 

считал, что стратегическое планирование надо было рассматривать как карту, в 

соответствии  с  которой  можно  было  идти  к  цели,  а  маркетинг  организаций 

использовал  его  в  качестве компаса для  выхода  из  сложных  ситуаций.  По  его 

мнению,  стратегическое  планирование  способствовало  также  усилению  роли 

плановиков  и  бухгалтеров,  которые  сравнивали  результаты  с  поставленными 


53

 

 



целями.  В  результате  маркетинг  организаций  стал  неохотно  использовать 

стратегическое планирование в качестве основы для подготовки стратегии [3]. 

Практика  заставила  исследователей  бизнеса  дополнить  стратегическое 

планирование  планированием  способов  управления  и  управлением  в 

неоднородном  потоке  изменений.  Этот  дополненный  доход  и  стал 

стратегическим  маркетингом.  По  выражению  П.  Дрюкера,  стратегическое 

планирование - это управление по планам. 

Стратегический  маркетинг  представляет  собой,  с  одной  стороны,  набор 

стратегических  управленческих  решений,  направленных  на  обеспечение 

долговременного  развития  организации,  а  с  другой  -  набор  конкретных 

действий,  направленных  на  быструю  реакцию  организации  на  внешние 

изменения,  в  рамках  которой  возникает  необходимость  пересмотра  целей  и 

задач организации, а так же корректировке направления ее развития. Важными 

составляющими  стратегического  маркетинга  являются  как  разработка 

долгосрочной стратегии организации, так и механизм ее реализации в реальном 

масштабе времени и контроля [4]. 

Из выше сказанного можно дань конкретное определение стратегического 

маркетинга. 

Стратегический маркетинг – это теория и практика разработки нормативов 

стратегической  конкурентоспособности  управляемых  объектов  на  основе 

прогнозирования  потребностей,  стратегической  сегментации  рынка,  анализа 

параметров  рынка  на  рынках  продавцов  и  покупателей,  управление 

конкурентными  преимуществами  объектов.  Стратегический  маркетинг,  - 

концептуально  –  ориентация  любой  деятельности  на  потребителя,  в 

пространстве – первая стадия жизненного цикла объекта, и во времени – первая 

общая функция управления [5]. 

Рассмотрим  одну  из  множества  схем  реализации  стратегического 

маркетинга  (стратегического  управления),  предлагаемую  А.  Л.  Лесником  и  А. 

В. Чернышевым и включающую четыре этапа: 

1.  Изучение  внешней  и  внутренней  среды  организации  (использование 

первой  части  SWOT  –  анализа  для  изучения  внешней  окружающей  среды 

организации в целях выявления возможностей и угроз, исходящих от элементов 

и групп, влияющих на деятельность организации; использование второй части 

SWOT  –  анализа  при  изучении  внутренней  ее  среды  для  выявления 

существующих  и  потенциальных  сильных  и  слабых  сторон  организации, 

влияющих на корпоративную структуру, культуру и ресурсы); 

2.  Формирование  стратегии  организации  (формулировка  видения,  мисси, 

целей,  стратегии  и  политики;  разработка  долгосрочных  планов  эффективного 

управления  возможностями  и  угрозами  окружающей  внешней  среды  при 

наличии у организации сильных и слабых сторон); 

3.  Выполнение  стратегии  (программы  для  реализации  долгосрочных 

планов;  бюджеты  для  выражения  программ  в  стоимостном  выражении; 

процедуры включают последовательность шагов и методов выполнения задач и 

работ); 


54

 

 



4.  Оценка  и  контроль  (сравнение  фактических  результатов  выполнения 

программ  с  запланированными;  использование  полученной  информации 

маркетингом  всех  уровней  для  выполнения  формальных  и  неформальных 

корректировочных мер). 

Отметим,  что  при  выполнении  любого  этапа  задействованы  все  уровни 

управления 

организацией 

(высший, 

средний, 

бизнес 


– 

единиц, 


функциональный)  и  при  обнаружении  отклонений  от  запланированных 

показателей  возможны  как  формальные  (в  рамках  заранее  запланированных 

действий), так и неформальные (вытекающие из необходимости управления по 

результатам)  решения  о  возрасте  к  начальным  и  промежуточным  этапам 

стратегического маркетинга. 

Рассмотрение  и  сравнение  этапов  стратегического  маркетинга  и 

стратегического  планирования  показывает,  что  стратегическое  планирование 

полностью  вписывается  в  стратегический  маркетинг.  В  то  же  время  имеются 

существенные различия между стратегическим маркетингом и стратегическим 

планированием,  состоящие  в  быстрой  реакции  организации  на  любые 

изменения во внешней среде или изменения в процессе реализации стратегии, а 

также  принятии  корректировочных  мер  при  необходимости  на  всех  уровнях 

управления и всех этапах, вплоть до уточнения видения, мисси, корректировки 

или разработки стратегии заново [6]. 

Как свидетельствует практика применения стратегического маркетинга, он 

использует  все  рассмотренные  выше  методы  планирования,  включая 

бюджетирование  (при  планировании  текущей  деятельности),  долгосрочное 

планирование  (при  планировании  в  условиях  предсказуемых  изменений  и 

использования  методов  экстраполяции),  стратегическое  планирование  (в 

условиях  изменчивости  факторов  внешней  и  внутренней  среды,  выявление 

внешних  и  внутренних  возможностей  развития  бизнеса)  как  наиболее  важные 

составляющие стратегического маркетинга [7]. 

Методология стратегического маркетинга постоянно совершенствовалась с 

учетом  изменений  условий  ведения  бизнеса.  В  науке  о  стратегическом 

маркетинге  сформировался  ряд  парадигм,  различающихся  используемыми 

концепциями,  подходами,  методами  и  предлагаемыми  действиями.  Иными 

словами, в стратегическом маркетинге сформировались разные школы. 

Американские исследователи бизнеса на примере компании Уолта Диснея 

установили,  что  наиболее  важной  составляющей  ее  успеха  стала  талантливая 

формулировка стратегического видения. 

Стратегическое  видение  –  желаемое  состояние  организации  в  будущем  и 

маршрут ее движения в соответствии с поставленными долгосрочными целями, 

соответствующими 

ценностями 

и 

духовным 



запросам 

общества. 

Стратегическое  видение  организации  формируется  на  основе  интуиции  и 

знания  условий  внешней  и  внутренней  среды  маркетингом  высшего  уровня  с 

учетом  мнения  остального  руководящего  состава  и  персонала,  анализа 

тенденций развития ситуации. Формулировка стратегического видения должна 

быть простой, реалистичной, давать ориентиры  действий,  вдохновлять  людей, 

служить основой выработки преобразований в организации [8]. 



55

 

 



Для  большинства  казахстанских  организаций  главные  проблемы 

заключаются в противоречии между: 

Повышением 

требований 

зарубежных 

организаций 

к 

качеству 



оказываемых  организацией  услуг  и  недостаточным  использованием 

организациями в своей работе систем качества для обеспечения необходимого 

уровня качества предоставляемых услуг; 

Повышение  интереса  зарубежных  организаций  к  Казахстану  и 

недостаточным  количеством  средств  для  их  размещения  с  приемлемым 

соотношением цены и качества; 

Наличием высокого потенциала и недостаточным его использованием; 

Ростом  платежеспособности  активной  части  населения  Казахстана  и 

недостаточной  эффективностью  маркетинга  организаций  по  продвижению 

продукта; 

Можно выделить три вида проблем, касающихся конкретных предприятий: 

Социокультурные: связанные  с  перестройкой деловой  и организационной 

культуры организаций с учетом рыночных отношений (ориентация на клиента, 

делегирование полномочий, демократический стиль управления). 

Сущностные: противоречия между стабильностью (успешное выполнение 

текущих задач требует устойчивости и стабильности организации) и развитием 

организации  (изменяющиеся  внешние  условия  требуют  перемен  в  целях, 

структуре  управления,  методах  работы  на  рынке,  мотивации  персонала); 

противоречия  между  целями  подразделений  организации  и  организации  в 

целом ( проблема департаментализации). 

Стратегия  должна:  содержать  ясные  цели;  поддерживать  инициативу; 

концентрировать  главные  усилия  в  нужное  время  и  в  нужном  месте; 

предусматривать  такую  гибкость  поведения,  чтобы  использовать  минимум 

ресурсов  для  достижения  максимального  результата;  являться  согласованным 

мнением  руководства;  предполагать  корректное  расписание  действий; 

обеспечивать гарантированные ресурсы [9]. 

Реализуемые  организацией  стратегии  требуют  в  большей  или  меньшей 

степени  ресурсной обеспеченности,  но  строго  лимитированной  по  выбранным 

направлениям деятельности. В результате имеющиеся ресурсы не распыляются, 

а  консолидируются  на  главных  направлениях,  что  также  является 

преимуществом наличием стратегий у организации. 

Выработанная  стратегия  организации  позволяет  ей  в  условиях  быстро 

меняющейся, зачастую предсказуемой внешней среды, усиления конкурентной 

борьбы  последовательно  идти  к  намеченной  цели,  несмотря  на  внешнее 

влияние. 

Стратегия  устанавливает,  как  организация  должна  приспосабливаться  к 

внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие 

согласованные 

действия 

необходимо 

предпринять, 

чтобы 


добиться 

существенных конкурентных преимуществ. 

К стратегии предъявляются следующие требования: 

Возможность  получения  эффекта  синергии  за  счет  совместных  усилий 

подразделений и всего персонала организации. 


56

 

 



Оправданный риск. 

Направленность 

на 

формирование 



конкурентных 

преимуществ, 

достижение успеха. 

Учет  интереса  персонала,  деловых  партнеров,  акционеров,  особенности 

отрасли и позиций организации в ней, а также общества в целом. 

Наличие  альтернативности  (стратегия  выбирается  из  нескольких 

вариантов). 

 

Литература 

Государственная  программа  по  формированию  и  развитию 



Национальной инновационной системы РК на 2005-2015 гг. 

2  Казахстан  сегодня:  Информационно-аналитический  сборник.  -  Алматы, 

2009. - 408 с. 

3  Управление  -  это  наука  и  искусство:  А.  Файоль,  Г.Эмерсон,  Ф.  Тейлор, 

Г.Форд. - М.: Республика, 1992. - 351с. 

4  Андрейчиков

 

А.  В.,  Андрейчикова



 

О.  Н.  Системный  анализ  и  синтез 

стратегических 

решений 


в 

инноватике. 

Основы 

стратегического 



инновационного менеджмента и маркетинга. - М.: Либроком, 2011. - 248 с. 

5    Чувакова

 

С.  Г..  Стратегический  маркетинг.  -  М.:  Дашков  и  Ко,  2011.  - 



272 с. 

6  Михарева

 

В.  А.  Стратегический  маркетинг.  –  Мн.:  Издательство 



Гревцова, 2009. - 208 с. 

7  Фатхутдинов

 

Р. А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2008. - 368 



с. 

8 Дэвид Кревенс. Стратегический маркетинг. - М.: Вильямс, 2008. - 512 с.  

Жан-Жак  Ламбен. Менеджмент,  ориентированный  на  рынок. 



Стратегический и операционный маркетинг. - СПб.: Питер, 2007. - 800 с. 

 

 



ТАМАҚТАНУ КӘСІПОРЫНДАРЫНЫҢ МЕМЛЕКЕТ 

ЭКОНОМИКАСЫНДАҒЫ ОРНЫ 

 

Өсенова Б.Қ. 

Академик Е.А. Бөкетов атындағы Қарағанды мемлекеттік университеті, 

Қарағанды қ., Қазақстан Республикасы 

e-mail: balnur_ok@mail.ru 

Ғылыми жетекші: э.ғ.д., профессор Базарова С.К. 

 

 



Тамақтану  кәсіпорындары  –  мемлекет  экономикасының  нақты  секторы, 

оның  басқа  салаларға  қарағандағы  ерекшелігі  бір  ғана  функцияны  емес  бір 



57

 

 



уақытта  өндіріс,  өнімді  тұтынушыға  дейін  жеткізу,  тұтынуды  сол  жерде 

ұйымдастыру сияқты үш функцияны атқаратынымен байланысты.  

Осы  тұрғыдан  алып  қарағанда  қоғамдық  тамақтандырудың  функциялары 

өңдеу 


кәсіпорындарының 

функцияларына 

ұқсайды. 

Қоғамдық 

тамақтандырудың  өз  өнімі  мен  тауарын  тұтынушыға  дейін  жеткізу 

функциялары негізінен бөлшек сауданың функцияларымен бірдей, ал тұтынуды 

сол  жерде  ұйымдастыру  –  өнім  өткізуді  коммерциялық  қызмет  сияқты 

дамытудың 

мүмкіндігін 

күшейтуге 

мүмкіндік 

беретін 


қоғамдық 

тамақтандыруға  ғана  тән  және  ерекше  функция  ғана  емес,  сонымен  бірге  ол 

жекелеген кәсіпорындардың және жалпы ел бойынша қоғамдық тамақтандыру 

желісінің  өсуі  мен  кеңеюінің  негізін  қалайтын  маркетингтік  зерттеуді  жақсы 

ұйымдастыруды қажет ететін қызмет түрі. 

Сондықтан осы саланы көбінесе сұраныс ұсыныс пен тауардың түріне ғана 

емес,  сонымен  бірге  халықтың  орташа  табысының  сатылатын  өнімнің  нарық 

бағасы параметрлерінің арақатынасына орай қалыптасатын жалпы өте сезімтал 

салаға жатқызуға болады. Қоғамдық тамақтандырудың даму деңгейі мен оның 

мемлекеттегі жай-күйі халықтың орташа табысының деңгейін анық байқатады, 

сонымен  бірге  халықтың  сатып  алу  қабілетінің  көрсеткіші  болып  табылады 

және 


кез-келген 

мемлекет 

азаматтарының 

әлеуметтік-экономикалық 

жағдайының даму үрдістерін айқындайды [0]. 

Қоғамдық  тамақтандырудың  ерекше  рөлі  оның  елімізде  шағын  және  орта 

бизнестің дамуына ықпал етумен байланысты болып келеді.  

Сонымен  бірге  сала  кәсіпорындарының  басым  бөлігінің  (әр  түрлі  елдерде 

87%-100%  аралығында)  кәсіпкерлік  қызмет  ауқымында  ұйымдастырылуына, 

яғни  жеке  меншікте  болуына  байланысты,  басқа  салаларға  қарағанда 

мемлекеттің  нарықтық  қатынастар  проблемаларын  шешу  қабілеті  неғұрлым 

анық  байқалады.  Осыған  байланысты  экономикалық  қызметтің  басқа 

салаларына  қарағанда  қоғамдық  тамақтандыруда  сұраныс  пен  ұсыныстың 

нарық  заңдары,  тең  салмақты  баға  қалыптастыру  жағдайлары  есебінен 

мемлекет өзінің нарықтық экономикасын реттей алады.   

Мемлекеттегі  қоғамдық  тамақтанудың  дамуы  төмендегі  факторларға 

тікелей тәуелді болып табылады:  

-

 



ел экономикасының даму деңгейі; 

-

 



халық табысының көрсеткіштері; 

-

 



халықтың  материалдық  игіліктер  мен  қызметтерді  жұмсау  мен  тұтыну 

көрсеткіштері; 

-

 

халық  табысының  сараланған  көрсеткіштері,  кедейшіліктің  деңгейі  мен 



шекараларының болуы; 

-

 



халықтың қордағы мүлікпен қамтамасыз етілу деңгейі мен оның маңызды 

әлеуметтік-экономикалық проблемаларды шешуге қабілеті; 

-

 

халықтың  өмір  сүру  деңгейі  мен  сапасының  талдап  қорытылған 



бағасының көрсеткіштері; 

-

 



ел халқының әлеуметтік-демографиялық сипаттамалары. 

58

 

 



Осы  факторларға  талдау  жасай  отыра  Қазақстан  Республикасындағы 

тамақтандыру  қызметтерінің  даму  деңгейінің  қандай  екендігіне  көз  жеткізе 

аламыз (кесте 1) [0].      

Тамақтану кәсіпорындары жоғары қарқынмен дамуда және экономиканың 

басқа  салаларын  өсу  серпіні  бойынша  артта  қалдыруда.  Статистикалық 

мәліметтер  бойынша,  Қазақстандағы  қызмет  көрсету  саласының  жылдық 

айналымы 2014 жылы 780 млн. АҚШ долларын құраған, ал соңғы бес жылдық  

өсімі (дағдарысқа дейінгі кезеңде) 39 %. Осы сегмент бойынша инвестицияның 

өтімділігі орта есеппен 3-4 жылды құрайды.  

 

Кесте 1. Негізгі әлеуметтік-экономикалық көрсеткіштер мониторингі 



 

 

2015 



жылғы 

қаңтар-


желтоқ-

сан 


2015 

жылғы 


желтоқ-

сан 


2015 жылғы 

қаңтар-


желтоқсан 

2014 жылғы 

қаңтар-

желтоқсанға 



пайызбен 

2015 жылғы 

желтоқсан 

2014 жылғы 

желтоқсан-

ға пайызбен 

2015 

жылғы 


желтоқса

н 2015 


жылғы 

қарашаға 

пайызбен 

Әлеуметтік-демографиялық көрсеткіштер 

Кезең соңына халық 

саны, мың адам  

17 671,0  17 671,0 

101,5 


101,5 

100,1 


Туғандар саны, адам 

398 561 


30 669 

99,4 


95,4 

97,0 


Өлгендер саны, адам 

131 867 


10 434 

99,7 


91,5 

99,9 


Иммигранттар саны, 

адам 


16 670 

1 590 


99,3 

99,1 


104,4 

Эмигранттар саны, 

адам 

30 080  2 231 



103,9 

107,4 


92,3 

Тұрмыс деңгейі 

Орташа жан басына 

атаулы ақшалай табыс 

(бағалау), теңге  

798 436 


76 472 

107,3 


104,7 

113,3 


Нақты ақшалай табыс 

(бағалау), %  



100,7 



92,2 

111,9 


Ең төменгі күнкөріс 

деңгейінің шамасы, 

теңге  



19 816 



105,6 


101,6 

Еңбек нарығы және еңбекақы төлеу 

Жұмыссыздар саны, 

мың адам (бағалау)  

455,8 


99,4 


101,1 

Тіркелген 

жұмыссыздар саны, 

мың адам  

34,6 


103,7 


59,5 

Бір қызметкердің 

орташа айлық атаулы 

жалақысы, теңге (2015 

жылғы IV тоқсан) 

125 335 


136 094 

104,1 


103,8 

109,2 


Нақты жалақы индексі, 

% (2015 жылғы IV 



97,6 



92,8 

100,1 


59

 

 



тоқсан) 

Баға 


Тұтыну бағаларының 

индексі, % 



106,6 



113,6 

101,2 


Өнеркәсіп өнімдеріне 

өндіруші кәсіпорындар 

бағасының индексі, % 



79,5 

95,2 


100,2 

Ауылшаруашылық 

өнімін өткізу 

бағасының индексі, % 



106,9 



102,7 

102,2 


Өнімдердің экспорттық 

жеткізілімдері 

бағасының индексі, % 



77,9 

73,5 


95,1 

Өнімдердің импорттық 

түсімдері бағасының 

индексі, % 



92,9 



89,0 

98,4 


Ұлттық экономика 

Жалпы ішкі өнім, 

млрд. теңге  

(есепті деректер, 2015 

жылғы қаңтар-

қыркүйек) 

27 819,3 

101,2 



Негізгі капиталға 



инвестициялар, млрд. 

теңге 


7 024,7 

 

 



990,6 

103,7 


 

 

102,1 



138,5 

Экономиканың нақты секторы 

Өнеркәсіп өнімінің 

(тауарлар, қызметтер) 

көлемі, млрд. теңге 

14 634,5 

  1 535,6 

98,4 


97,5 

99,6 


Ескерту: [2] әдебиет көзінен алынған 

 

Отандық  тамақтану  кәсіпорындарының  құрылымы  дамыған  европа 



елдерінің тамақтану кәсіпорындарының (негізінен мейрамханалар мен кафелер) 

жанында 


ерекше 

болып 


табылады. 

Мысалға, 

жалпы 

тамақтану 



кәсіпорындарының  ішінен  мейрамханалар  Францияда  –  41%,  Норвегияда  – 

38%,  Германияда  –  28%-ды  құрайды  екен.  Қазақстанда  ресми  статистика 

бойынша,  тамақтану  кәсіпорындарының  құрылымында  мейрамханалардың 

үлесі – 4,5%, кафе мен барлар үлесі – 50%, асханалар – 44,5% [0].   

Республика  бойынша  мейрамханалар,  кафе,  асханалар  санының 

көшбасшысы  болып  Алматы  қаласы  табылады.  Республиканың  ең  ірі 

қаласында  кеңес  кезеңінен  бері  дамып  келе  жатқан  қоғамдық  тамақтану 

жүйесінің құрылымы жақсы сақталған.     

Қазақстанның  астанасы,  Астана  қаласында,  соңғы  жылдары  аса  жоғары 

қарқынмен  дамып  келе  жатыр.  Тамақтану  кәсіпорындарының  жалпы  көлемі 

5,1%-ды құрап отыр, мейрамханалар тізбегі 14,5%. 

Инвесторлардың 

қызығушылығын 

халық 


саны 

неғұрлым 

көп 

(республиканың  оңтүстігі,  Шымкент  қ.)  немесе  жоғары  кіріс  деңгейіне  ие 



(мұнай өндіруші – Ақтау, Атырау, Ақтөбе) аймақтар оятады.  

60

 

 



Қазіргі  қоғамда  тамақтандыру  сферасының  мәлелелерінің  дамуы 

мемлекеттің  саясатында  маңызды  орынға  ие  және  экономика  саласының 

теориялық тұрғыдағы зерттеу объектілерінің бірі болып табылады.   

Адамның дамуы мен лайықты өмірін қалыптастыру мақсатымен  нарықтық 

экономикаға  әлеуметтік  бағытталу,  жайлы  жағдай  жасауға  бағдарлану  барлық 

жағынан  жалпы  қызмет  көрсету  сферасында,  оның  ішінде,  тамақтану 

кәсіпорындарында сапалық тұрғысынан өзгерістің қажеттілігін көрсетеді [0].    

 

Кесте 2. Тамақтану кәсіпорындарының облыс бойынша желілері   



 

 

2014 жыл 



Барлығы  

Заңды тұлға 

Жеке кәсіпкерлер 

бірлік 


Орын 

саны  


бірлік 

Орын саны   бірлік 

Орын саны  

Қазақстан 

Республикасы 

   


20208 

  1047 085     1 841     173486 

   

18367 


   873599 

Ақмола 


    804 

   35 293 

    28 

   2 931 



    776 

   32 362 

Ақтөбе 

    672 


   75 185 

    72 


   10 473 

    600 


   64 712 

Алматы обл. 

   2 515     103 194 

    45 


   3 538 

   2 470     99 656 

Атырау 

    757 


   64 201 

    73 


   8 161 

    684 


   56 040 

Батыс Қазақстан 

    779 

   21 749 

    37 

   5 954 



    742 

   15 795 

Жамбыл 

   1 033     65 317 



    83 

   11 350 

    950 

   53 967 

Қарағанды 

   1 013     50 811 

    185 

   13 665 

    828 

   37 146 

Қостанай 

    725 


   41 039 

    140 


   11 267 

    585 


   29 772 

Қызылорда 

    537 

   22 623 

    73 

   4 671 



    464 

   17 952 

Маңғыстау 

    482 


   32 573 

    144 


   12 947 

    338 


   19 626 

Оңтүстік Қазақстан     3 763     199 961      113 

   7 173 

   3 650     192 788 

Павлодар 

    569 


   28 189 

    60 


   4 839 

    509 


   23 350 

Солтүстік 

Қазақстан 

    554 


   30 854 

    19 


   1 407 

    535 


   29 447 

Шығыс Қазақстан 

   1 485     85 077 

    131 


   10 891 

   1 354     74 186 

Астана қаласы 

   1 443     55 557 

    231 

   23 865 

   1 212     31 692 

Алматы қаласы 

   3 077     135 462 

    407 


   40 354 

   2 670     95 108 

Ескерту: [3] әдебиет көзінен алынған 



Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   75




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет