Сборник трудов международной научно-практической конференции «Современные экономические проблемы в области финансов, учета, управления и туризма»
жүктеу/скачать 7,15 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- ОСНОВНЫЕ ПУТИ РАЗВИТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ В КАЗАХСТАНЕ Мазина А.К.
- ТАМАҚТАНУ КӘСІПОРЫНДАРЫНЫҢ МЕМЛЕКЕТ ЭКОНОМИКАСЫНДАҒЫ ОРНЫ Өсенова Б.Қ.
Литература 1 http://www.akorda.kz/ru/page/page_216601_vystuplenie-prezidenta-respubliki- kazakhstan-n-a-nazarbaeva-v-moskovskom-gosudarstvennom-universit Дата
обращения: 20.02.2016
2 Агимбетов Б. Вступил в силу Договор о Евразийском экономическом союзе // Казахстанская правда. – 2015. – 2 января.
3 Агимбетов Б. Армения присоединилась к Евразийскому экономическому союзу // Казахстанская правда. – 2015. – 1 января.
4 http://tengrinews.kz/kazakhstan_news/shanhayskiy-duh-prevratilsya-simvol- novoy-evrazii-prezident-277524/ . Дата обращения: 10.03.2016
5 Осипов В. Ядро интеграции континентального масштаба // Казахстанская правда. – 2015. – 13 августа.
6 Ахметова А. Наследие и современность // Казахстанская правда. – 2015. – 23 июля. 7 Байпаков К. Великий Шелковый путь (на территории Казахстана). - Алматы: Адамар, 2007. – 496 с. 8 Абдрасилова Г.С., Козбагарова Н.Ж. История города Алматы как предмет туризма и фактор идентичности // Материалы Международной научно- практической конференции «Пространство. Время. Архитектура», посвященной 50-летию открытия специальности «Архитектура» в Казахском агротехническом университете им. С. Сейфуллина. – Астана, 2015. – 438 с. 9 http://www.primeminister.kz/news/show/21/opredeleny-5-klasterov-razvitija- turizma-v-kazahstane-migaliev/06-06-2014. Дата обращения: 02.03.2016
Мазина А.К. Карагандинский государственный университет им. Е.А. Букетова, г. Караганда, Республика Казахстан e-mail: mazina_ainur@mail.ru Научный руководитель: к.э.н., профессор Базарова С.К.
На сегодняшний день многие предприятия республики вынуждены работать в стратегических хозяйственных зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов внешней среды: позиции конкурентов, 52
правильного выбора партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг с учетом интересов потребителей, надежных источников получения коммерческой или иной рыночной информации и т.п. Особую актуальность приобретает применение методов стратегического маркетинга в управлении металлургическими предприятиями Республики Казахстан. Металлургическая промышленность Казахстана является крупным сектором отечественной экономики. Основные горно-металлургические компании Казахстана, прежде всего Евразийская промышленная ассоциация, АО «АрселорМиттал Темиртау», АО «Казахмыс», АО «Казцинк», представляют собой единый производственно-хозяйственный комплекс, имеющий в своем составе предприятия по добыче, обогащению и металлургической переработке, а также энерго- и тепловырабатывающие предприятия, развитую инфраструктуру, обеспечивающую финансовые, маркетинговые, сбытовые, внешнеэкономические, научно-исследовательские работы [1]. Стабилизация и рост объема производства в отрасли подтверждают оправданность действий правительства по переводу отрасли на рыночную систему и передаче собственности в частное управление, включающее инвестиции и менеджмент. Таким образом, в стране сформировались крупные монопольные компании под иностранным управлением, которым нет альтернативы. По существу они являются законодателями в проведении инновационной и внешнеэкономической политики в отрасли [2]. Стратегический маркетинг охватывает период начиная с 1980 - х годов до настоящего времени и характеризуется усилением глобализации бизнеса и созданием мирового рынка сбыта товаров и услуг, стремительным развитием научно – технического прогресса, консолидацией организаций перед угрозой разорения, потерей организациями контроля внешней среды, ограниченными возможностями роста бизнеса, необходимостью постоянного обновления товаров и услуг. В этих условиях используемая организациями классическая(формальная) система стратегического планирования не смогла обеспечить им конкурентные преимущества и увеличить прибыльность. Желание маркетинга организаций быстро получить отдачу от существенных вложенных средств на создание организационной структуры и персонала плановиков при реализации стратегического планирования не оправдалось. Это было связано зачастую с формальным подходом к формированию стратегического плана, его ограниченным обсуждением, увлечением самим процессом планирования без должной ориентации на результаты. Персонал, занимавшийся планированием, оправдывал свое существование большими расходами ресурсов и тормозил развитие творческого подхода к стратегическому планированию. Р.Х. Хэйс считал, что стратегическое планирование надо было рассматривать как карту, в соответствии с которой можно было идти к цели, а маркетинг организаций использовал его в качестве компаса для выхода из сложных ситуаций. По его мнению, стратегическое планирование способствовало также усилению роли плановиков и бухгалтеров, которые сравнивали результаты с поставленными
53
целями. В результате маркетинг организаций стал неохотно использовать стратегическое планирование в качестве основы для подготовки стратегии [3]. Практика заставила исследователей бизнеса дополнить стратегическое планирование планированием способов управления и управлением в неоднородном потоке изменений. Этот дополненный доход и стал стратегическим маркетингом. По выражению П. Дрюкера, стратегическое планирование - это управление по планам. Стратегический маркетинг представляет собой, с одной стороны, набор стратегических управленческих решений, направленных на обеспечение долговременного развития организации, а с другой - набор конкретных действий, направленных на быструю реакцию организации на внешние изменения, в рамках которой возникает необходимость пересмотра целей и задач организации, а так же корректировке направления ее развития. Важными составляющими стратегического маркетинга являются как разработка долгосрочной стратегии организации, так и механизм ее реализации в реальном масштабе времени и контроля [4]. Из выше сказанного можно дань конкретное определение стратегического маркетинга. Стратегический маркетинг – это теория и практика разработки нормативов стратегической конкурентоспособности управляемых объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментации рынка, анализа параметров рынка на рынках продавцов и покупателей, управление конкурентными преимуществами объектов. Стратегический маркетинг, - концептуально – ориентация любой деятельности на потребителя, в пространстве – первая стадия жизненного цикла объекта, и во времени – первая общая функция управления [5]. Рассмотрим одну из множества схем реализации стратегического маркетинга (стратегического управления), предлагаемую А. Л. Лесником и А. В. Чернышевым и включающую четыре этапа: 1. Изучение внешней и внутренней среды организации (использование первой части SWOT – анализа для изучения внешней окружающей среды организации в целях выявления возможностей и угроз, исходящих от элементов и групп, влияющих на деятельность организации; использование второй части SWOT – анализа при изучении внутренней ее среды для выявления существующих и потенциальных сильных и слабых сторон организации, влияющих на корпоративную структуру, культуру и ресурсы); 2. Формирование стратегии организации (формулировка видения, мисси, целей, стратегии и политики; разработка долгосрочных планов эффективного управления возможностями и угрозами окружающей внешней среды при наличии у организации сильных и слабых сторон); 3. Выполнение стратегии (программы для реализации долгосрочных планов; бюджеты для выражения программ в стоимостном выражении; процедуры включают последовательность шагов и методов выполнения задач и работ);
54
4. Оценка и контроль (сравнение фактических результатов выполнения программ с запланированными; использование полученной информации маркетингом всех уровней для выполнения формальных и неформальных корректировочных мер). Отметим, что при выполнении любого этапа задействованы все уровни управления организацией (высший, средний, бизнес
– единиц,
функциональный) и при обнаружении отклонений от запланированных показателей возможны как формальные (в рамках заранее запланированных действий), так и неформальные (вытекающие из необходимости управления по результатам) решения о возрасте к начальным и промежуточным этапам стратегического маркетинга. Рассмотрение и сравнение этапов стратегического маркетинга и стратегического планирования показывает, что стратегическое планирование полностью вписывается в стратегический маркетинг. В то же время имеются существенные различия между стратегическим маркетингом и стратегическим планированием, состоящие в быстрой реакции организации на любые изменения во внешней среде или изменения в процессе реализации стратегии, а также принятии корректировочных мер при необходимости на всех уровнях управления и всех этапах, вплоть до уточнения видения, мисси, корректировки или разработки стратегии заново [6]. Как свидетельствует практика применения стратегического маркетинга, он использует все рассмотренные выше методы планирования, включая бюджетирование (при планировании текущей деятельности), долгосрочное планирование (при планировании в условиях предсказуемых изменений и использования методов экстраполяции), стратегическое планирование (в условиях изменчивости факторов внешней и внутренней среды, выявление внешних и внутренних возможностей развития бизнеса) как наиболее важные составляющие стратегического маркетинга [7]. Методология стратегического маркетинга постоянно совершенствовалась с учетом изменений условий ведения бизнеса. В науке о стратегическом маркетинге сформировался ряд парадигм, различающихся используемыми концепциями, подходами, методами и предлагаемыми действиями. Иными словами, в стратегическом маркетинге сформировались разные школы. Американские исследователи бизнеса на примере компании Уолта Диснея установили, что наиболее важной составляющей ее успеха стала талантливая формулировка стратегического видения. Стратегическое видение – желаемое состояние организации в будущем и маршрут ее движения в соответствии с поставленными долгосрочными целями, соответствующими ценностями и духовным запросам общества. Стратегическое видение организации формируется на основе интуиции и знания условий внешней и внутренней среды маркетингом высшего уровня с учетом мнения остального руководящего состава и персонала, анализа тенденций развития ситуации. Формулировка стратегического видения должна быть простой, реалистичной, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки преобразований в организации [8]. 55
Для большинства казахстанских организаций главные проблемы заключаются в противоречии между: Повышением требований зарубежных организаций к качеству оказываемых организацией услуг и недостаточным использованием организациями в своей работе систем качества для обеспечения необходимого уровня качества предоставляемых услуг; Повышение интереса зарубежных организаций к Казахстану и недостаточным количеством средств для их размещения с приемлемым соотношением цены и качества; Наличием высокого потенциала и недостаточным его использованием; Ростом платежеспособности активной части населения Казахстана и недостаточной эффективностью маркетинга организаций по продвижению продукта; Можно выделить три вида проблем, касающихся конкретных предприятий: Социокультурные: связанные с перестройкой деловой и организационной культуры организаций с учетом рыночных отношений (ориентация на клиента, делегирование полномочий, демократический стиль управления). Сущностные: противоречия между стабильностью (успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации) и развитием организации (изменяющиеся внешние условия требуют перемен в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала); противоречия между целями подразделений организации и организации в целом ( проблема департаментализации). Стратегия должна: содержать ясные цели; поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия в нужное время и в нужном месте; предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; являться согласованным мнением руководства; предполагать корректное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы [9]. Реализуемые организацией стратегии требуют в большей или меньшей степени ресурсной обеспеченности, но строго лимитированной по выбранным направлениям деятельности. В результате имеющиеся ресурсы не распыляются, а консолидируются на главных направлениях, что также является преимуществом наличием стратегий у организации. Выработанная стратегия организации позволяет ей в условиях быстро меняющейся, зачастую предсказуемой внешней среды, усиления конкурентной борьбы последовательно идти к намеченной цели, несмотря на внешнее влияние. Стратегия устанавливает, как организация должна приспосабливаться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы
добиться существенных конкурентных преимуществ. К стратегии предъявляются следующие требования: Возможность получения эффекта синергии за счет совместных усилий подразделений и всего персонала организации.
56
Оправданный риск. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха. Учет интереса персонала, деловых партнеров, акционеров, особенности отрасли и позиций организации в ней, а также общества в целом. Наличие альтернативности (стратегия выбирается из нескольких вариантов).
1 Государственная программа по формированию и развитию Национальной инновационной системы РК на 2005-2015 гг. 2 Казахстан сегодня: Информационно-аналитический сборник. - Алматы, 2009. - 408 с. 3 Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г.Эмерсон, Ф. Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992. - 351с. 4 Андрейчиков
А. В., Андрейчикова О. Н. Системный анализ и синтез стратегических решений
в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга. - М.: Либроком, 2011. - 248 с. 5 Чувакова
С. Г.. Стратегический маркетинг. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 272 с. 6 Михарева
В. А. Стратегический маркетинг. – Мн.: Издательство Гревцова, 2009. - 208 с. 7 Фатхутдинов
Р. А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с. 8 Дэвид Кревенс. Стратегический маркетинг. - М.: Вильямс, 2008. - 512 с. 9 Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. - СПб.: Питер, 2007. - 800 с.
ТАМАҚТАНУ КӘСІПОРЫНДАРЫНЫҢ МЕМЛЕКЕТ ЭКОНОМИКАСЫНДАҒЫ ОРНЫ Өсенова Б.Қ. Академик Е.А. Бөкетов атындағы Қарағанды мемлекеттік университеті, Қарағанды қ., Қазақстан Республикасы e-mail: balnur_ok@mail.ru Ғылыми жетекші: э.ғ.д., профессор Базарова С.К.
Тамақтану кәсіпорындары – мемлекет экономикасының нақты секторы, оның басқа салаларға қарағандағы ерекшелігі бір ғана функцияны емес бір 57
уақытта өндіріс, өнімді тұтынушыға дейін жеткізу, тұтынуды сол жерде ұйымдастыру сияқты үш функцияны атқаратынымен байланысты. Осы тұрғыдан алып қарағанда қоғамдық тамақтандырудың функциялары өңдеу
кәсіпорындарының ұқсайды. Қоғамдық тамақтандырудың өз өнімі мен тауарын тұтынушыға дейін жеткізу функциялары негізінен бөлшек сауданың функцияларымен бірдей, ал тұтынуды сол жерде ұйымдастыру – өнім өткізуді коммерциялық қызмет сияқты дамытудың мүмкіндігін күшейтуге мүмкіндік беретін
қоғамдық тамақтандыруға ғана тән және ерекше функция ғана емес, сонымен бірге ол жекелеген кәсіпорындардың және жалпы ел бойынша қоғамдық тамақтандыру желісінің өсуі мен кеңеюінің негізін қалайтын маркетингтік зерттеуді жақсы ұйымдастыруды қажет ететін қызмет түрі. Сондықтан осы саланы көбінесе сұраныс ұсыныс пен тауардың түріне ғана емес, сонымен бірге халықтың орташа табысының сатылатын өнімнің нарық бағасы параметрлерінің арақатынасына орай қалыптасатын жалпы өте сезімтал салаға жатқызуға болады. Қоғамдық тамақтандырудың даму деңгейі мен оның мемлекеттегі жай-күйі халықтың орташа табысының деңгейін анық байқатады, сонымен бірге халықтың сатып алу қабілетінің көрсеткіші болып табылады және
кез-келген мемлекет азаматтарының әлеуметтік-экономикалық жағдайының даму үрдістерін айқындайды [0]. Қоғамдық тамақтандырудың ерекше рөлі оның елімізде шағын және орта бизнестің дамуына ықпал етумен байланысты болып келеді. Сонымен бірге сала кәсіпорындарының басым бөлігінің (әр түрлі елдерде 87%-100% аралығында) кәсіпкерлік қызмет ауқымында ұйымдастырылуына, яғни жеке меншікте болуына байланысты, басқа салаларға қарағанда мемлекеттің нарықтық қатынастар проблемаларын шешу қабілеті неғұрлым анық байқалады. Осыған байланысты экономикалық қызметтің басқа салаларына қарағанда қоғамдық тамақтандыруда сұраныс пен ұсыныстың нарық заңдары, тең салмақты баға қалыптастыру жағдайлары есебінен мемлекет өзінің нарықтық экономикасын реттей алады. Мемлекеттегі қоғамдық тамақтанудың дамуы төмендегі факторларға тікелей тәуелді болып табылады: -
ел экономикасының даму деңгейі; -
халық табысының көрсеткіштері; -
халықтың материалдық игіліктер мен қызметтерді жұмсау мен тұтыну көрсеткіштері; -
шекараларының болуы; -
халықтың қордағы мүлікпен қамтамасыз етілу деңгейі мен оның маңызды әлеуметтік-экономикалық проблемаларды шешуге қабілеті; -
бағасының көрсеткіштері; -
ел халқының әлеуметтік-демографиялық сипаттамалары. 58
Осы факторларға талдау жасай отыра Қазақстан Республикасындағы тамақтандыру қызметтерінің даму деңгейінің қандай екендігіне көз жеткізе аламыз (кесте 1) [0]. Тамақтану кәсіпорындары жоғары қарқынмен дамуда және экономиканың басқа салаларын өсу серпіні бойынша артта қалдыруда. Статистикалық мәліметтер бойынша, Қазақстандағы қызмет көрсету саласының жылдық айналымы 2014 жылы 780 млн. АҚШ долларын құраған, ал соңғы бес жылдық өсімі (дағдарысқа дейінгі кезеңде) 39 %. Осы сегмент бойынша инвестицияның өтімділігі орта есеппен 3-4 жылды құрайды.
Кесте 1. Негізгі әлеуметтік-экономикалық көрсеткіштер мониторингі
2015 жылғы қаңтар-
желтоқ- сан
2015 жылғы
желтоқ- сан
2015 жылғы қаңтар-
желтоқсан 2014 жылғы қаңтар- желтоқсанға пайызбен 2015 жылғы желтоқсан 2014 жылғы желтоқсан- ға пайызбен 2015 жылғы
желтоқса н 2015
жылғы қарашаға пайызбен Әлеуметтік-демографиялық көрсеткіштер Кезең соңына халық саны, мың адам 17 671,0 17 671,0 101,5
101,5 100,1
Туғандар саны, адам 398 561
30 669 99,4
95,4 97,0
Өлгендер саны, адам 131 867
10 434 99,7
91,5 99,9
Иммигранттар саны, адам
16 670 1 590
99,3 99,1
104,4 Эмигранттар саны, адам 30 080 2 231 103,9 107,4
92,3 Тұрмыс деңгейі Орташа жан басына атаулы ақшалай табыс (бағалау), теңге 798 436
76 472 107,3
104,7 113,3
Нақты ақшалай табыс (бағалау), % - -
92,2 111,9
Ең төменгі күнкөріс деңгейінің шамасы, теңге -
- 105,6
101,6 Еңбек нарығы және еңбекақы төлеу Жұмыссыздар саны, мың адам (бағалау) - 455,8
- 99,4
101,1 Тіркелген жұмыссыздар саны, мың адам - 34,6
- 103,7
59,5 Бір қызметкердің орташа айлық атаулы жалақысы, теңге (2015 жылғы IV тоқсан) 125 335
136 094 104,1
103,8 109,2
Нақты жалақы индексі, % (2015 жылғы IV - -
92,8 100,1
59
тоқсан) Баға
Тұтыну бағаларының индексі, % - -
113,6 101,2
Өнеркәсіп өнімдеріне өндіруші кәсіпорындар бағасының индексі, % - - 79,5 95,2
100,2 Ауылшаруашылық өнімін өткізу бағасының индексі, % - -
102,7 102,2
Өнімдердің экспорттық жеткізілімдері бағасының индексі, % - - 77,9 73,5
95,1 Өнімдердің импорттық түсімдері бағасының индексі, % - -
89,0 98,4
Ұлттық экономика Жалпы ішкі өнім, млрд. теңге (есепті деректер, 2015 жылғы қаңтар- қыркүйек) 27 819,3 - 101,2 - - Негізгі капиталға инвестициялар, млрд. теңге
7 024,7
990,6 103,7
102,1 138,5 Экономиканың нақты секторы Өнеркәсіп өнімінің (тауарлар, қызметтер) көлемі, млрд. теңге 14 634,5 1 535,6 98,4
97,5 99,6
Ескерту: [2] әдебиет көзінен алынған
Отандық тамақтану кәсіпорындарының құрылымы дамыған европа елдерінің тамақтану кәсіпорындарының (негізінен мейрамханалар мен кафелер) жанында
ерекше болып
табылады. Мысалға, жалпы тамақтану кәсіпорындарының ішінен мейрамханалар Францияда – 41%, Норвегияда – 38%, Германияда – 28%-ды құрайды екен. Қазақстанда ресми статистика бойынша, тамақтану кәсіпорындарының құрылымында мейрамханалардың үлесі – 4,5%, кафе мен барлар үлесі – 50%, асханалар – 44,5% [0]. Республика бойынша мейрамханалар, кафе, асханалар санының көшбасшысы болып Алматы қаласы табылады. Республиканың ең ірі қаласында кеңес кезеңінен бері дамып келе жатқан қоғамдық тамақтану жүйесінің құрылымы жақсы сақталған. Қазақстанның астанасы, Астана қаласында, соңғы жылдары аса жоғары қарқынмен дамып келе жатыр. Тамақтану кәсіпорындарының жалпы көлемі 5,1%-ды құрап отыр, мейрамханалар тізбегі 14,5%. Инвесторлардың қызығушылығын халық
саны неғұрлым көп (республиканың оңтүстігі, Шымкент қ.) немесе жоғары кіріс деңгейіне ие (мұнай өндіруші – Ақтау, Атырау, Ақтөбе) аймақтар оятады. 60
Қазіргі қоғамда тамақтандыру сферасының мәлелелерінің дамуы мемлекеттің саясатында маңызды орынға ие және экономика саласының теориялық тұрғыдағы зерттеу объектілерінің бірі болып табылады. Адамның дамуы мен лайықты өмірін қалыптастыру мақсатымен нарықтық экономикаға әлеуметтік бағытталу, жайлы жағдай жасауға бағдарлану барлық жағынан жалпы қызмет көрсету сферасында, оның ішінде, тамақтану кәсіпорындарында сапалық тұрғысынан өзгерістің қажеттілігін көрсетеді [0].
Кесте 2. Тамақтану кәсіпорындарының облыс бойынша желілері
2014 жыл Барлығы Заңды тұлға Жеке кәсіпкерлер бірлік
Орын саны
бірлік Орын саны бірлік Орын саны Қазақстан Республикасы
20208 1047 085 1 841 173486
18367
873599 Ақмола
804 35 293 28 2 931 776 32 362 Ақтөбе 672
75 185 72
10 473 600
64 712 Алматы обл. 2 515 103 194 45
3 538 2 470 99 656 Атырау 757
64 201 73
8 161 684
56 040 Батыс Қазақстан 779 21 749 37 5 954 742 15 795 Жамбыл 1 033 65 317 83 11 350 950 53 967 Қарағанды 1 013 50 811 185 13 665 828 37 146 Қостанай 725
41 039 140
11 267 585
29 772 Қызылорда 537 22 623 73 4 671 464 17 952 Маңғыстау 482
32 573 144
12 947 338
19 626 Оңтүстік Қазақстан 3 763 199 961 113 7 173 3 650 192 788 Павлодар 569
28 189 60
4 839 509
23 350 Солтүстік Қазақстан 554
30 854 19
1 407 535
29 447 Шығыс Қазақстан 1 485 85 077 131
10 891 1 354 74 186 Астана қаласы 1 443 55 557 231 23 865 1 212 31 692 Алматы қаласы 3 077 135 462 407
40 354 2 670 95 108 Ескерту: [3] әдебиет көзінен алынған
жүктеу/скачать 7,15 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|