ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
162
рования. Другие министерства, ученые, НПО и
международные организации также являются
членами или наблюдателями [5].
Несмотря на упрочение законодательной
базы, ратификации ряда международных со-
глашений, принятия стратегических программ
и концепций в области охраны окружающей
среды, экологические проблемы в республике
до сих пор не решены. Это ставит на повестку
дня вопрос о дальнейших институциональных
преобразованиях в экологической сфере.
Список литературы:
1. Информационный сайт www.nature.kz.
2. "Концепция экологической безопасно-
сти Республики Казахстан на 2004-2015 годы"
3. Информационный сайт www.nature.kz:
"Программа по борьбе с опустыниванием в Рес-
публике Казахстан на 2005-2015 годы".
4. Программа "Жасыл Даму" на 2010-2014
годы, Астана, 2010.
5. Обзоры результативности экологичес-
кой деятельности - Казахстан, ООН, 2008.
С.Б. Байбосынов, докторант
Карагандинский экономический
университет Казпотребсоюза
СОЦИАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ
ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
Экономическое развитие страны, равно как
и экономическое поведение населения - эти
темы являются актуальными для Казахстана в
условиях глобализации. Поиск факторов опти-
мального экономического развития, которые в
контексте культуре и исторического наследия
страны будут отвечать общемировым тенденци-
ям и позволят Казахстану найти свой собствен-
ный путь развития и преодолеть препятствия,
коренящиеся в многонациональной культуре,
для ученых становятся ключевым вопросом. Эко-
номическое поведение населения, которое со-
ставляет одно из ключевых условий трансфор-
мации общества, обусловлено некими социаль-
но-психологическими механизмами, форми-
руя экономические установки и представления
и одновременно регулируясь ими.
В настоящее время в связи с интеграцион-
ными процессами (создание таможенного союза
Республики Беларусь, Республики Казахстан и
Российской Федерации) особую важность при-
обретает вопрос выработки нашей страной соб-
ственной парадигмы инновационного развития
с учетом специфических особенностей казахс-
кого государства. Недопустимой является под-
стройка под модели стран-партнеров по фор-
мируемому единому экономическому про-
странству, традиционное копирование и пере-
нос в экономику подходов государств с экспор-
тно-сырьевой моделью развития, а также низ-
ким уровнем инновационности. Целесообраз-
ным представляется учет опыта некоторых ев-
ропейских стран с малой открытой экономикой
- лидеров инновационного развития, к тому же,
сходных по многим параметрам с Республикой
Казахстан - прежде всего, в вопросах использо-
вания социального капитала в инновационном
развитии.
Социальный капитал как социально-эконо-
мический феномен выступает инструментом
снижения трансакционных издержек, позволяя
оптимизировать хозяйственные процессы и по-
лучать экономическую выгоду, в том числе и в
инновационном развитии. Понятие социально-
го капитала в настоящее время, по мнению ряда
ученых, также связывают с экономическим раз-
витием стран, построением гражданского обще-
ства, поддержкой политических преобразова-
ний, формированием личного благополучия,
миграцией и другими явлениями [1, с.16].
Структура социального капитала находит-
ся на пересечении трех областей: "общие нормы
и ценности", "доверие" и "социальные сети"
(Рис.1).
Рисунок 1. Структура социального капитала
3 (25) • 2012
163
Социальный капитал - интегральная каче-
ственная характеристика жизнедеятельности
общества. Первые теоретические представления,
предвосхищающие концепцию социального
капитала, сложились в трудах Э. Дюркгейма и
М.Вебера. Классики социологии полагали, что
при определенных условиях доверие (централь-
ная составляющая социального капитала) мо-
жет перестать быть личностной характеристи-
кой и распространиться в целом на социальную
группу или общество.
П.Бурдъе установил взаимосвязь между со-
циальным, физическим, культурным, челове-
ческим капиталами. Социальный капитал был
охарактеризован им как дифференцирующий
и конструирующий фактор социального пове-
дения.
По мнению Р. Патнема, социальный капи-
тал накапливается в обществе в двух взаимосвя-
занных институциональных формах: в нормах
взаимности межличностных отношений и в го-
ризонтальных сетях и связях общественной ак-
тивности. В этих взаимосвязанных институтах
социального капитала генерируется обществен-
ное доверие - решающий элемент эффективной
общественной жизнедеятельности.
Президент Н.А.Назарбаев в своей статье
"СОЦИАЛЬНАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ КАЗАХСТА-
НА: Двадцать шагов к Обществу Всеобщего Тру-
да" говорит: "Сегодня цель и смысл социальной
модернизации состоит в том, чтобы подготовить
общество к жизни в условиях новой индустри-
ально-инновационной экономики, найти опти-
мальный баланс между форсированным эконо-
мическим развитием Казахстана и широким
обеспечением общественных благ, утвердить
социальные отношения, основанные на принци-
пах права и справедливости" [2]. Учитывая что,
социальное отношение это часть социального
капитала, то можно понять, насколько важен
уровень социального капитала в развитии ин-
новационной системы.
Под инновациями в рамках теории соци-
ального капитала в обобщенном виде понима-
ется любое новшество, которое позволяет полу-
чить дополнительные выгоды с такими же или
меньшими затратами, причем этот эффект дол-
жен быть коммерциализирован.
"Экономический детерминизм" (мейнст-
рим, ортодоксальные макроэкономические те-
ории) не способен объяснить многие реалии об-
щественной жизни, трудовых, социально-эконо-
мических, хозяйственных отношений, а также с
опозданием реагирует на качественные измене-
ния в самой экономике (в том числе, инноваци-
онный прогресс), поэтому при исследовании
инновационных процессов необходимо исполь-
зовать синергетический подход.
Социальный капитал как социально-эконо-
мический феномен выступает инструментом
снижения трансакционных издержек, позволяя
оптимизировать хозяйственные процессы и по-
лучать экономическую выгоду, в том числе и в
инновационном развитии. Кроме того, в опре-
деленных обстоятельствах социальный капитал
способствует более высокой степени новаторства
и облегчает внутригрупповую адаптацию" [6, с.
130-131].
Социальный капитал оказывает фундиру-
ющее воздействие на инновационную систему,
является ее своеобразным каркасом, а также со-
ставляет связи и обеспечивает взаимодействие
между элементами данной системы (что под-
тверждается современным подходом к иннова-
циям как к нелинейной системе).
Список литературы:
1. Putnam, R. D. (1996) 'The Strange
Disappearance of Civic America' in the American
Prospect. PP 7-24;
2. http://www.kazpravda.kz/c/1341882404.
3. Фукуяма Ф. Социальный капитал //
Культура имеет значение. Каким образом цен-
ности способствуют общественному прогрессу/
Под ред. Л.Харрисона, С.Хантингтона. - М.,
2002.
А.Н. Рыстамбаева
м.э.н., ст. преподаватель
кафедры "МенеджментКарГУ им. Е.А. Букетова"
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ГЕНДЕРНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Необходимость исследования гендерных
аспектов менеджмента обусловлена динамич-
ным проникновением женщин в управление
экономикой, появлением новой социальной ка-
горты "деловых женщин". Особенно заметны эти
процессы в развитых странах. Например, в США
женщинам принадлежит более 50% денежных
средств, обращающихся в стране, на них выпи-
саны 65% счетов, в их руках сосредоточены 57%
ценных бумаг, 74% домов, на них приходится
88% общей покупательной способности.
В условиях становления рыночной эконо-
мики в Казахстане значительно расширяется
мелкий и средний бизнес, в котором руководи-
телями становятся женщины, стремящиеся ре-
ализовать себя всесторонне. Эта тенденция со-
ответствует процессам, происходящим в стра-
нах с развитой рыночной экономикой, где жен-
щины возглавляют примерно 30% малых и сред-
них фирм. Предполагается, что в скором буду-
щем эта доля составит 50% предприятий при
ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
164
одновременном увеличении их стоимости.
Приведенные данные подтверждают замет-
ный рост участия женщин в экономической жиз-
ни и позволяют прогнозировать перспективные
сдвиги в этом направлении.
Особое значение вопрос о роли и месте жен-
щины в системе менеджмента имеет для таких
быстро расширяющихся видов деятельности, как
гостиничное и ресторанное хозяйство, туризм,
оптовая и розничная торговля, обслуживание, где
доля женщин, в общем числе работающих, дос-
тигает 90%.
В управленческой практике гендерные аспек-
ты охватывают особенности различных подходов
к руководству коллективом и личностью, особен-
ности межличностных отношений с учетом муж-
ской и женской психики и характерных черт ин-
теллекта. Различные исследования по сравнению
деловых и психологических качеств женщины и
мужчины показали, что по ряду анализируемых
параметров есть определенные отличия. Вместе с
тем, в серьезных научных экспериментах не на-
шли подтверждения некоторые мнения о разли-
чиях в умственных возможностях, способностях
к обучению, качествах характера и темперамен-
та у представителей обоих полов. В результате
были обоснованы выводы, что женщины обла-
дают качествами, которые определяют их весь-
ма благоприятные возможности для эффектив-
ной управленческой деятельности. В общем виде
они представлены в таблице 1.
Анализ данных показывает, что по некото-
рым параметрам женщины обладают даже не
"благоприятными возможностями", а явными
преимуществами для успешного осуществле-
ния функций управления.
Существуют некоторые специфические чер-
ты женского менеджмента[1, с.8]:
- Особое внимание руководители-женщи-
ны уделяют морально психологическому кли-
мату в коллективе: активно стараются создать
благоприятную атмосферу взаимодействия со
всеми подчиненными - поощряют их участие в
делах, делятся властью и информацией, повы-
шают их подчиненных, стимулируя полное рас-
крытие способностей на рабочем месте. Менед-
жерам-женщинам присуща склонность к на-
ставлениям, поучениям и назиданиям.
Таблица 1. Гендерные отличия в управленческой деятельности
Характе ристи ки
М ужчины
Ж енщ ины
Способ
пре одолен ия
преп ятс твий
Ин теллект, си ла
Хитрость, ловкость
Ориен ти рованность на проблемы
Перспе кт ивная
Т екущая
Потребность в эмоциональн ых
стимулах
Пониж енн ая
Повыш енная
Основа реш ени й
Расс удочн ость
Чувс тве нность
Характер
Замкнутый
Открыты й
Отнош ение к внешнему миру
Реалист ичн ое
Идеа лизированн ое
К ритичное
Инт уитивн ое
Поведе ние
Сд ержан ное
Эмоцион альное
Преобладаю щ ий ти п мы шлен ия
С ловесно-
логи ческий
Наглядно -
дейс твен ны й
Объект вн имани я
Соде рж ан ие
Форма
Наблюд ательн ость и т оч ность
Пон ижен ные
Повы ш енные
Ориен ти рованность
Д еловая
Личн ая
Отнош ение к другим
Прямолинейное
Гибкое
Д ействие словесн ого поощрения
Расслабля ющее
Возбужда ющ ее
Реакци я на крит ику
Агресси вн ая
Спокой ная
- В случаях, требующих наказания подчи-
ненных, руководители-женщины рассматрива-
ют более широкий круг возможных решений:
простить на первый раз, предупредить, выска-
зать неодобрение на словах и др. Однако они
могут реализовывать и жесткие стратегии по
отношению к тем, кто не справляется с постав-
ленными задачами.
- При решении конфликтов руководители-
женщины глубоко вникают в суть проблемы,
анализируют причины. Конфликтную ситуа-
цию на рабочем месте, как правило, разрешают
ясным изложением своих позиций и отказом от
дальнейших споров.
- Женщины умеют сочетать и быстро пере-
ключаться с одной социальной роли - менед-
жер, бизнес-леди, на другую - жена, дочь, мать.
- В условиях риска руководители-женщи-
ны выбирают более осторожные стратегии при-
нятия решений и настроены на постепенные
преобразования без ориентации на моменталь-
ный прорыв, что делает их действия весьма эф-
фективными в ситуации неопределенности. Им
требуется больше времени на то, чтобы сориен-
тироваться, но решения эти оказываться более
взвешенными и осмотрительными.
- Руководители-женщины являются сторон-
ницами строгого контроля при условии приня-
тия коллективных решений внутри своей коман-
ды. С подчиненными ведут себя гибко, разумно
3 (25) • 2012
165
сочетают жесткость, интуицию и дипломатич-
ность. В сложных ситуациях они строят свои
стратегии выхода из кризиса на высокой моти-
вации сотрудников.
- Особое качество руководителей-женщин -
эмоциональность. Они принимают всё "близко
к сердцу", в том числе и работу, и достаточно
долгий период времени остаются во власти пе-
реживаний. Излишняя эмоциональность - серь-
езный недостаток женской модели управления,
поскольку может явиться источником неуверен-
ности и несправедливости, стать причиной кон-
фликтов.
- Женщины-менеджеры подходят к работе
творчески. При принятии решений чаще пола-
гаются на свои ощущения, интуицию, знамени-
тую "женскую" логику.
- Во взаимоотношениях с внешней средой
женский стиль управления отличается большой
гибкостью, ситуативностью, умением адаптиро-
ваться к сложившимся обстоятельствам.
Женщины-менеджеры конкурируют с муж-
чинами-менеджерами благодаря реализации
присущих только женщине черт и качеств, та-
ких как:
- Высокий образовательный потенциал. По
уровню образования женщины лидируют в об-
ласти как высшего, так и среднего профессио-
нального образования.
- Историческая склонность женщин к вос-
питательному процессу позволяет актуализиро-
вать потенциал тех работников, которые, на пер-
вый взгляд, не могут быть эффективными.
- "Женская интуиция". В сочетании со склон-
ностью к перепроверке информации через раз-
ные источники позволяет выбрать из множества
решений самое подходящее.
- Масштабность мышления, т.е. способность
руководителей-женщин думать одновременно
о нескольких делах и составлять планы на бу-
дущее.
- Большая организованность, целеустрем-
ленность и последовательность. Руководители-
женщины прекрасно подмечают и учитывают
нюансы в работе.
- Коммуникабельность. Женщины-менед-
жеры лучше используют возможности обратной
связи, им свойственно доверительное поведение,
они быстрее приспосабливаются к изменению
условий.
- Способность доводить начатые дела до
конца, трудолюбие.
- Ответственность в природе женщин-руко-
водителей, потому что они матери.
- Руководители-женщины лучше ориенти-
рованы на пользователей продукции своего биз-
неса, на новый продукт, в котором нуждается
рынок.
- Женственность, обаяние, хитрость - при-
родные черты, используемые руководителями-
женщинами для решения сложных вопросов.
- Руководители-женщины по своей сути бо-
лее законопослушны, что приводит к установ-
лению конструктивных отношений с органами
власти.
- "Вкус" к мелочам, умение "дружить" с циф-
рами - эти качества помогают руководителям-
женщинам лучше воспринимать и анализиро-
вать детали.
- Руководители-женщины отличаются боль-
шей демократичностью и готовностью к сотруд-
ничеству при умелом делегировании полномо-
чий и отказе от мелочной опеки подчиненных
[2, с. 15].
Существуют и слабые стороны женщин-ме-
неджеров, которые существенно усложняют их
профессиональную деятельность [3, 17]:
Женщина не видит перспективы своей дея-
тельности, она излишне эмоциональна, ей при-
суща физиологическая цикличность, увлечение
процессом, отсутствие ориентации на сиюми-
нутный результат. Еще минус - женщина не уме-
ет работать по принципу "Ты мне, я - тебе" Жен-
щине человек должен нравиться, тогда у нее все
получится. Женщине трудно абстрагироваться,
в отличие от мужчин. И еще одно важное каче-
ство, которое подтверждают специалисты, при-
чем, физиологи: для того, чтобы женщина мог-
ла руководить, она должна работать в тандеме
с мужчинами, потому что разница: черное - бе-
лое; инь - янь, они обязательно должны быть
вместе. Тогда руководитель будет идеален. Как
правило, такой бизнес оказывается более пла-
вучим. Большинство женщин-руководителей, к
сожалению, пока этого не признает.
Как видно, "женский" стиль руководства
выступает как сочетание неоднородных качеств:
доброта и резкость, мягкость и воля, женствен-
ность и деловитость, спокойствие и требователь-
ность. Женщины не так ясно видят ограниче-
ния, а на какие-то из них могут просто не обра-
щать внимания.
В целом, многие женщины-менеджеры про-
являют себя личностями яркими, сильными и
гибкими, способными эффективно управлять
организационными системами в динамичных
условиях рыночной экономики [4].
Успешные модели менеджмента осуществ-
ляют те из руководителей, которые независимо
от своего пола имеют психологический репер-
туар типов поведения, характерных и для муж-
чин, и для женщин. Это означает, что и мужчи-
ны, и женщины имеют практически равные воз-
можности для управления предприятием.
В бизнесе мужчина и женщина обязатель-
но должны взаимодействовать. Гармония меж-
ду ними в деле достигается за счет взаимных
коррекций в поведении.
Рассмотрим три модели управления, в ко-
торых лидеры женщины и мужчины взаимодей-
ствуют:
Модель 1. Президент мужчина - вице-пре-
зидент женщина.
На основе этой модели, можно сделать три
вывода.
- Женщина-менеджер не пользуется пря-
мыми способами влияния.
- Реальное влияние можно осуществить
ВЕСТНИК КЭУ: ЭКОНОМИКА, ФИЛОСОФИЯ, ПЕДАГОГИКА, ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
166
только на основе доверия, не вступая в отноше-
ния соперничества и конфликта. Соперничество
и конфликт перекрывают каналы воздействия и
нарушают взаимоотношения в фирме между
первым и вторым лицом.
- Переориентация первого лица в ключе-
вых вопросах возможна только в случае посте-
пенного убеждения и ненаправленного влия-
ния, независимо от психологической дистанции
и характера межличностного воздействия.
Пластичность женщины во взаимодействии
настолько высока, что порой приводит к изме-
нению внутренних установок, способствуя акту-
ализации тех качеств, которые в отрыве от этого
взаимодействия могут не присутствовать в
структуре личности вообще.
Успех, уверенность в победе принадлежит
президенту. На его фоне вице-президент жен-
щина смотрится реалистом, критическим ана-
литиком. Однако отдельно от него женщина-
менеджер тоже активист.
Существует необходимость компенсации
деловых и личностных стратегий в работе. Тра-
диционно линия компенсации представлена
при работе с персоналом и при решении такти-
ческих задач фирменной жизни.
В этой модели немаловажно эмоциональ-
ное приятие, как необходимоя компонента со-
вместного дела. Здесь речь идет не о романти-
ческих и любовных увлечениях друг другом, а о
приятельских отношениях. Большую роль в по-
зитивности и результативности делового альян-
са мужчины и женщины играет естественное
желание последней не претендовать на главную
роль в фирме. Это обеспечивает устойчивость
сформированной диады.
Модель 2. Президент женщина - вице-пре-
зидент мужчина.
Женщины-президенты утверждают, что по-
добное сочетание наиболее эффективно, так как
позволяет принимать решения, ориентируясь
на разное видение ситуации, обусловленное по-
рой именно межполовыми различиями.
Здесь мужчина реализует тактические за-
дачи, оставляя стратегию за женщиной.
Женщины очень доверяют "мужской оцен-
ке", но окончательное решение предпочитают
принимать самостоятельно. Фактически в стра-
тегии мужчина во второй позиции имеет "сове-
щательный голос".
Так же, как и для женщин, для мужчин эф-
фективной работа делается тогда, когда он ис-
пытывает глубокое уважение к женщине. Необ-
ходимость эмоциональной связи не обязатель-
на, но желательна, хотя мужчины в этом случае
меньше эмоционально зависимы, нежели жен-
щины. Для мужчины важнее профессионализм
женщины-шефа.
Как правило, женщина-президент имеет
собственный стиль бизнеса, опирающийся на её
личные возможности и сложившиеся формы
управления. При этом она учитывает свои огра-
ничения и использует сильные стороны мужс-
кого характера и поведения.
Модель 3. Президент и вице-президент -
женщины.
Такая команда также может быть весьма
эффективна, при условии, что женщины ком-
пенсируют деловые и личностные качества друг
друга. Однако, как это ни парадоксально, при
таком варианте гораздо чаще можно столкнуть-
ся с феноменом "психологического неподчине-
ния". Трудно найти - не исполнителя, а деятеля,
которая не стремилась бы завести своё дело.
Наиболее оптимально сочетание "учительница-
ученица", когда старшая наставница готовит
ученицу для будущего управления, а та, в свою
очередь, умеет поддержать и развить сегодняш-
ние проекты.
Часто такие "диады" сталкиваются с пробле-
мой "неприятия" остальной частью женской ко-
манды, которую они, однако, успешно преодо-
левают. Выживание этого сочетания часто опре-
деляется развитостью чувства коллективизма.
Принцип взаимопомощи (принцип ком-
пенсации), является ключевым для всех моде-
лей взаимодействия. Он дает наиболее опти-
мальные варианты при выработке деловых и
личностных стратегий, т.е. проблема наиболее
полной реализации своих способностей в дос-
тижении жизненных целей и у мужчин, и у жен-
щин может быть решена только совместными
усилиями. В жизни этот принцип воплощается
далеко не всегда.
Жесткая конкуренция, в которой способны
выжить лишь мужчины, - одна из главных при-
чин отставания женщин-руководителей в опре-
деленных сферах деятельности. И несмотря на
особенности характера, помогающие управлять
и способствующие успеху в бизнесе, которые
были рассмотрены выше, в современной отече-
ственной практике менеджмента женщина за-
нимает весьма скромное место.
Большинство женщин европейских стран
видят в своей работе способ поддержания жиз-
ни, а не возможность сделать карьеру - только
33% из них идентифицируют работу с карьерой
(среди американских женщин таких 46%).
Карьера, равно как и интересная работа,
является не столько реальной целью, сколько
опознавательным знаком идеального места
женщин в современном мире. Отсутствие стрем-
ления к профессиональной карьере женщины
объясняют тем, что они объективно не подготов-
лены к руководящей роли - 39% опрошенных, а
почти 75% опрошенных соглашаются с тем, что
зарплата соответствует их квалификации. За-
падные женщины уверены в обратном.
В Республике Казахстан проводится обшир-
ная политика по достижению гендерного равен-
ства. Для решения проблем семьи, женщин и
детей в 1995 году Главой государства был со-
здан Совет по проблемам семьи, женщин и де-
мографической политике при Президенте Рес-
публики Казахстан. Советом была разработана
и распоряжением Президента Республики Ка-
захстан от 5 марта 1997 года N 3395 одобрена
Концепция государственной политики улучше-
|